Der Fall Holger: Wie aus mangelnder Kommunikation ein Desaster wird

Der Fall Holger: Wie aus mangelnder Kommunikation ein Desaster wird

Wie Nichtstun zum Desaster wird

Als Holger mir seine Geschichte erzählte, war das Ereignis schon ungefähr vier Wochen her. Aber er war noch immer völlig fassungslos.

Holger ist in einem hochspe­zia­li­sierten Umfeld tätig. Er erstellt Angebote. Nicht irgend­welche Angebote, sondern Fachangebote mit langen Konzeptanteilen und vor allem nach sehr kompli­zierten und spezi­ellen EU-Vergaberichtlinien. Er arbeitet in einem Umfeld, in dem man sich nur sehr langsam zurecht­findet, für das man viel Erfahrung braucht und für das es keinen Ausbildungsgang oder kein Studienangebot gibt. Holger ist durch seine Spezialisierung ein sehr wertvoller Mitarbeiter für sein Unternehmen. Denkt man.

Holger hat ursprüng­lich in Köln gearbeitet, bis seine Firma von einem Unternehmen in Frankfurt übernommen wurde. Alle Mitarbeiter aus Köln wurden weiter­be­schäf­tigt und der Standort wurde, zumin­dest zum Teil, erhalten. Holger konnte eine akzep­table Vereinbarung aushan­deln und pendelt seitdem an drei Tagen in der Woche nach Frankfurt. Immerhin: Er musste nicht umziehen. Holger hatte erst vor wenigen Jahren ein Haus im Kölner Umland gekauft und seine Familie hätte einen Komplettumzug nach Frankfurt wohl nicht mitge­macht. Diese Angst war also zunächst einmal vom Tisch.

Circa ein Jahr nach der Übernahme des Unternehmens saß Holger morgens an seinem Schreibtisch in der Frankfurter Zentrale. Das war der Tag, von dem Holger mir erzählte. Holgers Schreibtisch steht in einem Großraumbüro direkt neben dem Meetingraum, der mit Glaswänden vom übrigen Raum getrennt ist. Gegen zehn Uhr fand eines der üblichen Meetings statt. Holger hat das Meeting aus dem Augenwinkel beobachtet. So wie er alle Meetings aus dem Augenwinkel beobachtet – unver­meid­lich in einem so offenen Büro. Irgendetwas war anders an diesem Morgen. Aber was? Einige Kollegen waren da. Die Abteilungsleiterin. Der Geschäftsführer war dabei. Was macht der denn da? Der ist doch sonst nie dabei. Und es sind nur Kollegen aus Köln da. Okay, das sind die Kollegen aus der IT. Aber komisch ist das schon …

Als das Meeting etwa fünf Minuten lief, bemerkte Holger wie die Gesichter der Kollegen immer länger wurden. Geredet hatte bis dahin eigent­lich nur einer. Fragen wurden gestellt, Antworten gegeben. Das Meeting war nach 20 Minuten vorbei.

Ein wenig später ging Holger in die Küche, um sich einen Kaffee zu holen. Er traf dort zwei Kollegen aus dem Meeting, die mitein­ander redeten. Holger fragte ganz unbedarft: „Was war denn das für ein merkwür­diges Meeting? Was hat denn der O. (Name des Geschäftsführers) da gewollt?“ „Köln wird dicht gemacht“, sagte einer der beiden, „in sechs Wochen, zum Ende des nächsten Monats.“ Holger war wie vom Donner gerührt.

Und dann passierte das, was Holger noch vier Wochen nach dem Meeting völlig fassungslos machte:

NICHTS.

Niemand hatte mit Holger gespro­chen. Auch nach vier Wochen noch nicht. Keiner seiner Vorgesetzten hat ihn von der Schließung in Kenntnis gesetzt. Nicht mündlich, nicht telefo­nisch, nicht schrift­lich. Gar nicht. Er hatte es in der Kaffeeküche erfahren und das war die einzige Aussage ihm gegen­über. „Warum machen die das mit mir?“, hat mich Holger gefragt, als er mir die Geschichte erzählte.

„Warum machen die das mit mir?“ Diese Frage hat mich seitdem nicht mehr losge­lassen.

Niemand hat etwas mit Holger „gemacht“. Niemand hat mit Holger gespro­chen. Niemand hat Holger einen Vorwurf gemacht. Keiner hat tatsäch­lich etwas gemacht. Und trotzdem fragt Holger: „Warum machen die das mit mir?“ Und das ist es, was Holger so betroffen macht. Es ist nicht die Standortschließung. Das war vielleicht sogar absehbar. Es ist die Missachtung durch Nichtstun.

Die Juristerei kennt den Begriff der „Unterlassung“. Damit ist gemeint, dass wenn jemand absicht­lich nichts tut und dadurch Schaden anrichtet, das wie eine aktive Schädigung zu werten ist. Mit anderen Worten: Mit Absicht nichts tun, obwohl es notwendig gewesen wäre, etwas zu tun, ist genauso folgen­reich, wie mit Absicht das Falsche zu tun.

Hatten sie Holger einfach nur vergessen? „Wie kann man mich denn nur vergessen?“ Oder steckt tatsäch­lich mehr dahinter: eine Absicht oder gar eine Strategie? „Wollen die mich vielleicht loswerden?“

Man hätte Holger mit in das Meeting einladen können. Man hätte ihn alter­nativ unmit­telbar im Anschluss an das Meeting infor­mieren können. Man hätte ihm gegen­über zum Ausdruck bringen können, wie sehr man seine Mitarbeit schätzt und dass man ihn nicht verlieren möchte. All das hat man nicht getan und deswegen liegt der Schluss nahe, es sei aus Absicht geschehen.

Für das Ergebnis ist diese Frage nicht entschei­dend: Holger hat das Unternehmen mittler­weile verlassen – aber nicht als einziger. Er ist zu einem Konkurrenten gegangen, der in Köln einen Standort eröffnet hat. Mehrere Kollegen aus der alten Kölner Firma sind mittler­weile dort und helfen beim Aufbau des Wettbewerbers. Das Desaster für die Frankfurter Firma könnte eigent­lich nicht größer sein.

Was lässt sich aus der Geschichte lernen?

  • Mangelnde Projektkommunikation mit den Betroffenen und Beteiligten verur­sacht nicht einfach ein schlech­teres Projektergebnis, sie verur­sacht weitrei­chende Schäden. Es ist ja nicht nur so, dass Holger und einige Kollegen nun beim Wettbewerber arbeiten. Der schlechte Umgang mit den Kollegen wirft ein äußerst schlechtes Licht auf die Geschäftsführung und schürt das Misstrauen im Unternehmen. Der Führungsstil und das Vertrauen gegen­über der Geschäftsführung stehen insge­samt auf dem Prüfstand.
  • Fehlende Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen macht verdächtig. Es heißt: „Vertrauen ist die Basis jeden Geschäfts“. Das gilt auch für die Beziehung von Chef und Mitarbeiter. Gute Kommunikation ist die Basis für Vertrauen. Werden Entscheidungen getroffen und die Gründe sind nicht unmit­telbar plausibel, muss umso inten­siver kommu­ni­ziert werden, um vorhan­denes Vertrauen nicht zu verspielen. Wer das nicht tut, sugge­riert unklare Absichten. Unklare Absichten gefährden Vertrauen.
  • Jede aktiv betrie­bene Veränderung im Unternehmen erfor­dert Sensibilität und Aufmerksamkeit. Auch vermeint­lich kleinere Change-Projekte können eine große Wirkung haben und bedürfen somit eines guten Projektmanagements.

Hätten sie Holger halten können? Vielleicht. Vielleicht auch nicht. Holger hätte mögli­cher­weise sowieso irgend­wann gekün­digt, weil er keine Lust mehr auf die Pendelei gehabt hätte. Diese Entscheidung hat man ihm aber durch mangelnden Respekt und einen misera­blen Umgang sehr leicht gemacht.

Das hätte man auch anders machen können…

» Dieser Artikel ist erschienen im Bändchen „Change – so oder so“ in der HLP-Management-Diskurs-Reihe, Frankfurt, Oktober 2015 (siehe auch) «

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Gute Erhebungsmethoden sind nur die halbe Miete

Gute Erhebungsmethoden sind nur die halbe Miete

Gute Erhebungsmethoden sind nur die halbe Miete

Wenn Marktforscher von „Methoden“ sprechen, meinen sie in den überwie­genden Fällen „Erhebungsmethoden“: Fokusgruppen, CATI, Tiefeninterviews, standar­di­sierte Befragung, Online-Befragung, Leitfaden-Interviews, Soziographie und vieles mehr. Vielfach gliedern sich die Dienstleister darüber hinaus in quanti­ta­tive und quali­ta­tive Forscher. Der folgende Beitrag beschäf­tigt sich ein wenig tiefer mit den verschie­denen Methoden und rückt darüber hinaus die Bedeutung der Analyse der Daten stärker ins Blickfeld.

Es kommt vor allem auf die Analyse an

So richtig es ist, sich Gedanken über die Erhebungsmethode zu machen, ist es zunächst einmal viel wichtiger, den Erkenntnisfokus zu schärfen. In der kunden­be­zo­genen Marktforschung ist es uns in der Regel nicht so wichtig, welche Meinung der Kunde über unser Produkt hat.

Viel wichtiger ist es uns, wie er sich verhält:

  • Kauft er schließ­lich oder nicht?
  • In welcher Menge und zu welchem Preis?
  • Empfiehlt er das Produkt weiter?
  • Spricht er überhaupt darüber?
  • Wie spricht er darüber?

All diese Fragen sind verhal­tensbezogene Fragen, die wir mit unter­schied­li­chen Methoden messen können.

Erst im zweiten Schritt fragen wir uns, warum er sich so verhält.

An dieser Stelle neigen viele Unternehmen – viel zu früh – dazu, den Kunden zu fragen. Kunden zu befragen, bedeutet jedoch in der Regel, Meinungen einzu­holen. Meinungen können wichtig sein – nicht umsonst gibt es die Riege der „Meinungsforscher“ -, eine Meinung hat aber nicht immer etwas mit Verhalten zu tun.

Zwischen Meinung und Verhalten können Lichtjahre liegen.

Messen ist besser als befragen

​Marktforscher sind in aller erster Linie darüm bemüht, Daten zu bekommen, die das tatsäch­liche Verhalten von Kunden messen, ohne sie in den Test invol­vieren zu müssen – hier unter Ökoskopie einge­ordnet. In diese Kategorie fallen z.B. alle Daten, die uns Google-Analytics zur Verfügung stellt und davon abgeleitet sogenannte Split- oder A/B‑Tests, bei denen verschie­dene Varianten den Kunden bzw. Usern zur Verfügung gestellt werden und dann schlicht gezählt wird, welche Variante mehr Zuspruch findet. Das beson­dere hierbei: Es handelt sich eigent­lich nicht mehr um klassi­sche Experimentierumgebungen, sondern es wird live reales und ungefärbtes Kundeverhalten gemessen. Etwas besseres kann sich der Marktforscher gar nicht wünschen, ist aber nur dort möglich, wo Varianten einfach erstellt und wieder verworfen werden können und wo sich sehr schnell Eregebnisse ablesen lassen – hier also vor allem bei Online-Services.

In der Entwicklung anfass­barer Produkte ist es etwas kompli­zierter und aufwän­diger. Besonders die großen Unternehmens leisten sich hier sehr ausge­feilte Testdesigns, die aber ebenfalls zum Ziel haben, Präferenzen zu messen und nicht abzufragen. In diese Kategoerie fallen beispiels­weise die sogenannten „Car Clinics“ und im Dienstleistungsbereich Testmärkte, also Supermärkte, in denen man tatsäch­lich einkaufen kann, aber dabei sehr intensiv beobachtet wird. Diese Kategorie ist der Grafik als „Experiment“ bezeichnet, da alle steuer­baren Einflussparameter solange kontrol­liert orches­triert werden können, bis ein optimales Ergebnis vorliegt.

Diese beiden Varianten sind quanti­ta­tive Methodenansätze, weil über eine möglichst große Zahl und statis­ti­sche Auswertungsmethoden Erkenntnisse gewonnen werden. Überhaupt ist die übliche, etwas verwir­rende Unterscheidung zwischen „quanti­tativ“ und „quali­tativ“ ledig­lich die der zugrunde liegenden Fallzahlen: je weniger, desto quali­ta­tiver – was natür­lich Unsinn ist. Auch quanti­ta­tive, d.h. mit hohen Fallzahlen operie­rende Untersuchungsdesign liefern „quali­ta­tive“ Ergebnisse (was aller­dings nichts über die Brauchbarkeit aussagt). „Qualitativ“ ist im allge­meinen Sinne eher mit „intensiv“ oder „katego­rial“ gleich­ge­setzt. Wenige Fälle können eben sehr viel genauer, inten­siver und hinsicht­lich ihrer katego­rialen Einordnung unter­sucht werden. Analog zu einem Biologen, der auf einer unendeckten Insel eine neue Pflanzenart zunächst anhand weniger Exemplare sehr genau unter­sucht, analy­siert der Sozialforscher Phänome zunächst anhand einiger weniger Fälle, bevor er mit statis­ti­schen Methoden Häufigkeiten und Verteilungen bestimmt.

Beobachten statt Befragen

Es gibt nur wenige „quali­ta­tive“ Methoden, die Verhalten zu erfor­schen versu­chen. Eine davon ist die Ethnographie. Früher hätte man hierzu wahrschein­lich „teilneh­mende Beobachtung“ gesagt – aber neue techni­sche Möglichkeiten schaffen eben auch verän­derte Begriffe. Die ursprüng­lich aus der Ethnologie stammende Methode wird mittler­weile verstärkt auch in der heimi­schen Marktforschung einge­setzt, was auf einen erwei­terten Kulturbegriff im Sinne von „Subkultur“ oder auf das unbestimmt „Fremde“, was uns zum Zeitpunkt der Erforschung noch unbekannt ist, verweist. Wie auch immer, entschei­dend bei der Methode ist, dass Kunden in ihrer Alltagsumgebung – sei es am Arbeitsplatz, in ihrem Auto oder zu Hause – beim Umgang mit dem zu unter­su­chenden Gegenstand zu beobachten, mit ihnen zu sprechen und diese Interaktion auf Video aufzu­zeichnen, um es einer genauern Analyse zugäng­lich zu machen.

Bei der teilneh­menden Beobachtung bzw. Ethnograhie entsteht ein nicht unerheb­li­ches Problem: Das Wissen des Probanden um die Beobachtung und die unver­meid­bare Interaktion mit dem Beobachter. Jeder, der wissent­lich schon einmal beobachtet wurde, weiß wie sich das anfühlt. Jeder, der das Gefühl hat, beobachtet zu werden, verhält sich anders als wenn er alleine wäre. Das ist eine Art Naturgesetz. Wie also kommt man an das unver­fälschte, natür­liche – wenn man so will – authen­ti­sche Verhalten des Kunden? Die Antwort: Gar nicht. So enttäu­schend diese Aussage vielleicht sein mag, so hoffnungs­voll soll die Nächste stimmen: Wir brauchen dieses unver­fälschte und natür­liche Verhalten überhaupt nicht. Denn erstens: Menschen können sich nur bis zu einem gewissen Grade und nur über einen vergleichs­weise kurzen Zeitraum verstellen. Und zweitens: Die Art und Weise wie wir uns verstellen ist selbst aufschluss­reich genug.

Marktforschung hat zwei Komponenten: Erhebungsmethode und Auswertungsmethode. Bei quanti­tativ angelegten Forschungsdesigns ist die Frage der Analyse in die Erhebung integriert: Eine quanti­ta­tive Studie hat immer Zahlen und Statistiken als Ergebnis. Darauf ist das Studiendesign ausge­legt: Eine große Menge von Kunden stand­an­di­siert, also nach einem einheit­li­chen Vorgehen zu befragen. Dieses Vorgehen sagt freilich nichts über die Korrektheit der Ergebnisse. An dieser Stelle soll der sehr aufschluss­reiche Verweis auf die „Probleme in der Meinungsforschung“ im Wikipedia-Beitrag zur Meinungsforschung genügen. Eine weitere Frage, die sich aus der quanti­ta­tiven Erhebung ergibt, ist die nach der Interpretation der Ergebnisse. Aber auch diese soll hier nicht weiter vertieft werden.

Die Auswertung qualitativ erhobener Daten ist für die meisten Forscher ein ungelöstes Problem

Bei den quali­ta­tiven Erhebungsmethoden ist die Frage der Datenauswertung für die meisten Forscher ein ungelöstes Problem. Da durch quali­ta­tive Methoden in der Regel schon bei wenigen Probanden Berge von Daten in Form von seiten­langen Interviewtranskripten oder stunden­langen Ton- oder Videomitschnitten entstehen, ist die Frage nach der effizi­en­testen und dabei zugleich aufschluss­reichsten Analysemethode virulent. Schon daran sieht man, dass eine Erhebungsmethode alleine keinen wirkli­chen Nutzen hat. Viele Forscher lösen das Problem, in dem sie über die „quali­tativ“ erhobenen Daten wiederum statis­ti­sche Verfahren der Auswertung legen. Interviewtexte werden beispiels­weise nach bestimmten Schlüsselbegriffen durch­sucht und schlicht gezählt. Es gibt mittler­weile eine Reihe von Computerprogrammen, die große Textmengen „seman­tisch“ analy­sieren. Heraus kommen dabei Aussagen über sehr rudimen­täre Bedeutungsstrukturen des Textes, die aller­dings nichts mit einer herme­neu­ti­schen Bedeutungsanalyse zu tun haben. All diese Versuche, den Textmengen Herr zu werden, führen den Aufwand der Erhebung ad absurdum, weil sie die Qualität der Erhebung durch unzurei­chende Analysewerkzeuge zunichte machen. Demgegenüber ist jedes standa­di­sierte Vorgehen besser und vermut­lich auch billiger.

Nun ist es nicht so, dass es keine geeig­neten Verfahren der Bedeutungsanalyse gäbe. Eines davon ist die objek­tive Hermeneutik. Die objek­tive Hermeneutik ist eine Methode zur Rekonstruktion objek­tiver Bedeutungsstrukturen in Texten. „Texte“ sind dabei festge­hal­tene, d.h. proto­kol­lierte soziale Interaktionen. Genau so muss man eine Erhebung im Rahmen einer Marktfoschung verstehen: als eine in sich erklär­bare soziale Interaktion. Sobald man die Einflüsse durch die Erhebung auf die Realiät nicht mehr als störend wahrnimmt, sondern als Teil einer Interaktion, werden die „Störungen“ erklärbar und lassen Blick auf die tatsä­sch­liche Realität zu. Es würde an dieser Stelle viel zu weit führen, die objek­tive Hermeneutik zu erläu­tern. Wichtig ist die ledig­lich die umso weitrei­chen­dere Erkenntnis, durch ein geeig­nets Analyseverfahren, Einflüsse bei der Erhebung erklärbar zu machen. Die dadurch entste­hende Rückkopplungseffekte auf die Erhebung ergeben ein rundes, weil komplettes quali­ta­tives Forschungsdesign.

Ziel der Erhebung ist es, die für die gewählte Analysemethode bestmög­li­chen Daten zu liefern. Sie ist ist somit nur die eine Seite einer Medaille, die zusammen mit der Auswertungsmethode ein Ganzes ergibt.

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Projektkommunikation braucht Mut

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Der Sinn von Kundenprojekten

Neulich hatte ich in einem meiner Workshops einen Projektleiter, der sich gewünscht hatte, dass seine Kollegen ihn nicht immer hängen lassen. Er wollte, dass die Projektmitarbeiter ihre Aufgaben recht­zeitig und ohne die fünfte Ermahnung ablie­fern, damit die Firma pünkt­lich in Serienproduktion gehen konnte. Seine Idee war, durch bessere Kommunikation mehr Verständnis für den Zweck und den Sinn des Projekts und seiner Aufgabe zu schaffen. Deshalb war er in meinem Workshop. Aber ist das überhaupt möglich?

Grundsätzlich können wir davon ausgehen, dass erwach­sene Menschen den Sinn von Kundenprojekten verstehen:

Kundenauftrag = Umsatz für die Firma = Gehalt auf meinem Konto.

Dieses Prinzip versteht ja nun wirklich jeder.

Nichtsdestotrotz hatte der Projektleiter mit Verzug und schlechter Qualität zu kämpfen. Verzögerte Produktion und jede Menge Ausschuss war an der Tagesordnung. Etwas schwie­riger scheint also folgender Zusammenhang zu sein:

Kundenauftrag = abzuliefernde Leistung in bestimmter Menge und Qualität zu einem bestimmten Termin = Umsatz für die Firma = Gehalt auf meinem Konto.

Was also hält erwach­sene Menschen davon ab, den Job zu machen, für den sie bezahlt werden? Braucht es tatsäch­lich mehr Kommunikation und mehr Verständnis für den Sinn und Zweck des Projekts?

Im vorlie­genden Fall handelt es sich um einen Automobilzulieferer, der in den letzten Jahren sehr schnell und sehr stark gewachsen ist. Wie sich zeigte, klemmt es in dem Unternehmen an allen Ecken und Enden. Unter anderem hatten die Linienverantwortlichen mit erheb­li­chen Qualitätsproblemen zu kämpfen. Der Vertrieb war dennoch sehr rührig und jedes Mal, wenn ein Neuauftrag rein kam, war der für den Neuauftrag verant­wort­liche Projektleiter der, der den Unmut der Linienleute als erster zu spüren bekam. Positiv ausge­drückt wollten sich die Linienverantwortlichen Neuaufträge solange vom Hals halten, bis der Ausschuss der Altaufträge auf ein verträg­li­ches Maß gesunken war. Das aller­dings war nicht im Sinne der Unternehmensleitung: Wir nehmen mit, was wir kriegen können, war deren Devise.

Offensichtlich war also für einige im Unternehmen folgender Zusammenhang noch nicht nachvoll­ziehbar:

Gute Leistung in der Vergangenheit + überzeugender Verkauf = Kundenauftrag = abzuliefernde Leistung in bestimmter Menge und Qualität = Umsatz für die Firma = Gehalt auf meinem Konto + Zufriedenheit der Mitarbeiter = Unternehmenswachstum.

Na ja, mit steigender Komplexität wird es aber auch nicht einfa­cher, an den richtigen Stellschrauben zu drehen. Bleiben wir also beim Projektleiter: Was soll der Projektleiter tun, der unter Druck von allen Seiten steht, um möglichst gute Ergebnisse zu liefern?

Spontan ist mir Transparenz einge­fallen: Wer hat wann was gelie­fert? Wie gut war die Qualität? Wie wirkt sich ein Verzug in der Planung auf die Produktion aus? Was kostet welche Teilleistung? Was kostet der Verzug?

Und das Ganze möglichst übersicht­lich auf einem großen Flipchart täglich aktua­li­siert an der Kantinentür.

„Aber das kann ich doch nicht machen…“ war das erste, was ich gehört habe und: „…die zerreißen mich doch in der Luft“.

Ja, Kommunikation braucht Mut. Aber der könnte sich lohnen.

Was fällt Ihnen dazu ein? Schreiben Sie Ihre Idee in die Kommentare.

 

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Kommunikation: Warum scheitern Projekte an einer Selbstverständlichkeit?

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Viele Studien haben es gezeigt: Der mit Abstand wichtigste Grund für das Scheitern eines Projekts ist mangelnde Kommunikation. Dabei ist Kommunikation doch etwas, was wir alle von klein auf gelernt haben. Warum also schei­tern Projekte an einer Selbstverständlichkeit?

Um den Antworten auf diese Frage ein gutes Stück näher zu kommen, widmen wir uns im Folgenden einigen grund­le­genden Prinzipien des Projektmarketings. Es gibt viele Studien über die Gründe, warum Projekte schei­tern. Unabhängig davon, mit welcher Methodik die Studien durch­ge­führt wurden und unabhängig davon, um welche Projekte es geht, der mit Abstand wichtigste Grund für das Scheitern eines Projekts liegt in der Kommunikation – genauer: der mangel­haften Kommunikation. Es sind meist nicht fachliche Gründe, es ist vielmehr die Unfähigkeit der Projektverantwortlichen, etwas zu tun, was wir alle von klein auf gelernt haben: zu kommu­ni­zieren. Das, was vermeint­lich einfach, weil selbst­ver­ständ­lich scheint, entpuppt sich als beson­ders schwierig und kompli­ziert.

Menschliche Kommunikation ist alles andere als banal. Sie ist sogar außer­or­dent­lich komplex, so komplex, dass wir 15 bis 20 Jahre brauchen, um halbwegs erwachsen zu werden – Tendenz steigend. Das liegt nicht daran, dass wir biolo­gisch beson­ders langsam wachsen. Im Gegenteil. Weil wir so lange brauchen, um uns in einem höchst­kom­plexen sozialen Geflecht zurecht­zu­finden, gibt uns die Natur die Zeit dazu, zu reifen, zu lernen und uns zu entwi­ckeln. Es ist ja nicht nur die Sprache, die wir lernen müssen. Viel anspruchs­voller sind kultur- und milieu­spe­zi­fi­sche Regeln, Normen und Werte. Das braucht seine Zeit. Und genau genommen schei­tern Projekte an dieser Komplexität, wenn es heißt, Projekte schei­tern an mangelnder Kommunikation.

Projekte machen nicht alles besser. Sie verursachen sogar fast immer auch Schäden.

Projekte verän­dern Altes oder ersetzen es durch Neues. Dabei wird nicht immer alles besser, es entstehen auch Schäden, häufig genug: unver­meid­bare Schäden. Ein neuer Flughafen verur­sacht Fluglärm, wo vorher keiner war. Ein Innovationsschub durch Robotertechnik vernichtet Arbeitsplätze. Eine neue Anwendungssoftware verän­dert manchmal Prozesse und immer die Gewohnheiten der Anwender. Fluglärm, Arbeitsplatzabbau, die Änderung von Gewohnheiten – all‘ dies sind Schäden, die nur dadurch entstehen, weil ein Projekt gelingt. Schäden eines Projekts sind vergleichbar mit Nebenwirkungen bei Medikamenten. Um akzep­tabel zu sein, müssen die Vorteile überwiegen, die Nebenwirkungen dürfen ein verträg­li­ches Maß nicht übersteigen. Fast jedes Projekt verur­sacht Schäden – manchmal ganz offen­sicht­lich, manchmal eher versteckt. Die Suche nach den Schäden lohnt sich aber immer. Denn Widerstand gegen ein Projekt entsteht immer – ja, ausschließ­lich – an dessen Nebenwirkungen, an den Schäden.

Aus weichen Faktoren werden harte Fakten

Ich hatte das Glück, in einem meiner Workshops den Projektleiter eines der größten Projekte in der Geschichte Chiles kennen­zu­lernen. Unter dem Namen Hidro Aysén sollten im Süden Chiles ab 2011 fünf große Wasserkraftwerke entstehen, die rund ein Viertel des gesamten Strombedarfs Chiles decken würden. Dieses Projekt hätte das südame­ri­ka­ni­sche Land zu einem Vorreiter in Sachen nachhal­tige Energiegewinnung machen können. Doch im Sommer 2014 hat die chile­ni­sche Regierung das Projekt gestoppt. Das Projekt war geschei­tert. Was genau passiert ist findest Du in diesem Beitrag.

Je größer und teurer ein Projekt ist – öffent­liche Infrastrukturprojekte sind das beste Beispiel dafür –, umso mehr Widerstand erzeugt das Projekt, und zwar völlig unabhängig davon, ob das Projekt an sich sinnvoll ist oder nicht. Man kann über den weltweiten Fortschritt geteilter Meinung sein. Fakt ist: Allein dadurch, dass wir Menschen global betrachtet immer mehr werden, steigt der Ressourcenverbrauch und der Bedarf an Energie. Es geht bei der Energieerzeugung also um die Frage, wie sie möglichst ressour­cen­scho­nend und nachhaltig erzeugt wird. Wasserkraft in einem dünn besie­delten Gebiet ist zweifels­frei eines der nachhal­tigsten Konzepte überhaupt und sicher­lich sinnvoller als herkömm­liche Kohle- oder Gaskraftwerke oder die nicht vollständig beherrsch­bare Atomkraft. Warum also schei­tert ein im Grunde grünes Projekt wie Hidro Aysén? Warum steht im Widerstand ausge­rechnet Greenpeace an vorderster Front?

Stakeholder werden nicht bestimmt. Sie machen sich selbst dazu.

Wenn man sich den Fall Hidro Aysén genauer ansieht, wird schnell klar: Projekte schei­tern nicht allein an mangelnder Kommunikation. Projekte schei­tern vielmehr noch an nicht berück­sich­tigten Interessen, an offenen oder verdeckten Widerständen, an berech­tigt oder vermeint­lich wahrge­nom­menen Auswirkungen. Sie schei­tern aber vor allem daran, dass die Auftraggeber und vielfach auch das Projektmanagement diese Auswirkungen ignorieren. So war es – sehr wahrschein­lich – auch beim Projekt Hidro Aysén in Chile. Die Verantwortlichen hatten nicht begriffen oder wollten nicht begreifen, dass mit dem Megaprojekt mehr oder minder starke Interessen und Befindlichkeiten großer Teile der chile­ni­schen Bevölkerung betroffen sind.

Damit sind wir bei einem anderen grund­sätz­li­chen Problem angelangt. Es geht um die Ansicht vieler Projektleiter, die meinen, sie könnten bestimmen, wer zu den Stakeholdern gehört, zu den Betroffenen eines Projektes, seien es Befürworter oder Gegner. Das ist jedoch ein weit verbrei­tetes Missverständnis. Menschen lassen sich nicht vorschreiben, ob sie für oder gegen ein Projekt sind. Sie sind es einfach. Und wenn sie dagegen sind, werden sie – ob das Projektmanagement das will oder nicht – ebenfalls zu Stakeholdern.

Dabei muss das Projekt noch nicht einmal gestartet sein. Eine Ankündigung reicht und schon entwi­ckeln Betroffene Fantasien darüber, was da wohl kommen mag. Manche sehen die Dinge positiv, erkennen Chancen und Möglichkeiten. Andere sehen die Sache negativer, betonen Risiken und Nebenwirkungen. Wenn sich ein Projektleiter (wahlweise der Auftraggeber) die Schäden, die sein Projekt verur­sacht, nicht bewusst macht, bekommt er nie ein vollstän­diges Bild seiner Stakeholder. Und das heißt, dass er die Projektrisiken nicht vollständig erfasst hat.

Eine Frage der Geisteshaltung

Es ist mitunter Nachlässigkeit, manchmal Ignoranz und hin und wieder die pure Arroganz der Auftraggeber, die verhin­dern, dass die Nebenwirkungen und die dadurch entste­henden Risiken wahrge­nommen werden. Es ist eine Frage der Geisteshaltung. Hidro Aysén ist dafür ein Beispiel. „Too big to fail“, hieß es, und: „Wir haben das Recht und die gute Sache auf unserer Seite.“ Das war wie eine Aufforderung zum Tanz für die andere Seite. Und die ließ sich nicht zwei Mal bitten. Abgesehen von den anderen Interessengruppen, die sonst noch mitspielen wollen bei derart gigan­ti­schen Projekten. Dem Projekt hat es nicht gutgetan und der guten Sache wahrschein­lich auch nicht.

Kennst Du auch Beispiele für Projekte, die an mangelnder Kommunikation, an der Fehleinschätzung der Interessen von Betroffenen, geschei­tert sind? Schreibe mir. Ich würde mich freuen, denn wir lernen nie aus …

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Wie weit reicht die Verantwortung des Projektleiters?

Wie weit reicht die Verantwortung des Projektleiters?

Die Projektkommunikation und das Projektmarketing ist gerade bei großen Bau- und Infrastrukturprojekten entschei­dend. Wer aber trägt die Verantwortung für die Kommunikation bei solchen Projekten? Denn vor allem bei öffent­li­chen Infrastrukturprojekten ist die Einbeziehung von Betroffenen und die Außendarstellung des Projekts häufig mangel­haft. Aber auch bei IT- und Prozess-Projekten wird das nicht selten vernach­läs­sigt.

Von den Projektträgern wird ein Projektergebnis (Flughafen, Bahnhof oder auch eine Software) gelie­fert – mehr oder weniger pünkt­lich, budget­ge­recht und quali­tativ. Wenn es nun vor, während oder nach der Umsetzung zu Widerständen kommt oder das Projektergebnis unwirt­schaft­lich ist oder nicht genutzt wird (z.B. Flughafen Kassel-Calden), weist das Projektmanagement die Veranwtortung von sich und verweist auf den Auftraggeber.

Beim Bau eines Flughafens oder Bahnhofs mag das noch nachvoll­ziehbar sein, wie sieht es aber bei der Einführung eines neuen SAP-Systems oder auch einer Individual-Entwicklung aus? Kann der Projektleiter hier auch die Haltung: “nach mir die Sintflut” einnehmen? Oder reicht seine Verantwortung weiter? Ist er neben der Lieferung auch für die erfolg­reiche Einführung verant­wort­lich? Wie weit reicht die Verantwortung des Projektleiters?

Schreib mir Deine Meinung gerne in die Kommentare.

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