Prinzip 1: Kenne den Wert Deines Projekts

Wie bekommen wir mit Hilfe der Kommunikation das Projekt tatsächlich umgesetzt – und zwar ohne große Reibungsverluste?

Prinzip 2: Finde die Schäden

Selbst bei Projekten, die vermeintlich nur Nutzen verursachen, gibt es Schäden.

Beispiel: Eine Kundin von mir aus dem Finanzdienstleistungsbereich wollte in der Firma das Thema Frauenförderung etablieren. Eigentlich ein zeitge­mäßes Thema, aller­dings fragen viele Männer plötz­lich, ja, und was ist mit uns? Sie übersehen dabei häufig, dass sie in dieser männlich dominierten Branche über viele Jahre von vornherein geför­dert, Frauen eher benach­tei­ligt worden sind. Das bedeutet, Frauenförderung findet in diesem Umfeld zunächst eine eher schlechte Resonanz. Männer fühlen sich dann mögli­cher­weise ein Stück weit übergangen, obwohl es dafür überhaupt keinen Grund gibt. Hier entsteht Widerstand an einer eher irratio­nalen Realitätswahrnehmung, aber auch das kann ein Schaden sein.

Man kann einem solchen Schaden mittels Projektkommunikation erfolgreich entgegenwirken.

Entscheidend für das Gelingen Deines Projektes ist also, dass Du die Schäden und die Bruchstellen entdeckst, an denen sich Menschen benach­tei­ligt oder zurück­ge­setzt fühlen könnten. Denn genau an diesen Stellen entsteht Widerstand. Widerstand gegen ein Projekt entsteht nicht am Nutzen des Projekts, also etwa, weil ein Flughafen so viele Arbeitsplätze bringt. Widerstand gegen ein Projekt entsteht ausschließ­lich an den Schäden. Deswegen ist es so wichtig, sie zu entde­cken. Dabei erkennst Du mögli­cher­weise auch neue Zielgruppen, neue Stakeholder, die Du vorher gar nicht auf dem Schirm hattest. Insofern ist es enorm wichtig, nach den Schäden zu suchen.

Prinzip 3: Kenne Deine Stakeholder

Dieses Prinzip ist eine Ableitung aus Prinzip 2. Kenne Deine Stakeholder, heißt aber nicht nur zu wissen, wer Deine Stakeholder sind – mache bitte unbedingt eine vollstän­dige Stakeholderanalyse –, sondern versuche vor allem einzu­schätzen, ob sie für oder gegen Dich sind. Jetzt wirst Du sicher sagen:

„Na, ja, es gibt bei allen Stakeholder-Gruppen Menschen, die dafür sind und andere, die dagegen sind.“

Im Projekt-Inszenator Arbeits- und Umsetzungsbuch ist das Schritt zwei.

Prinzip 4: Plane strategisch

Vor allem aber erspart Dir der Plan, eigene Kommunikationskanäle schaffen zu müssen.

Prinzip 5: Sei empathisch

Es bedeutet: verstehe die Menschen „da draußen“.

Es gibt zwei Arten von Empathie. Die eine würde man übersetzen mit Einfühlungsvermögen. Das meint, dass ich fühlen kann, was die andere Person in einer bestimmten Situation fühlt. Diese Art von Empathie ist hier nicht gemeint. Und zwar deshalb nicht, weil wir hier über strate­gi­sche Projektkommunikation reden. Dabei spielen Gefühle zwar mitunter eine Rolle. Aber die wollen wir eher erzeugen, als dass wir selber uns von Gefühlen leiten lassen. Gemeint ist, dass Du einfach mal versuchst, die Sicht Deines Gegners bzw. aller Stakeholder wahrzu­nehmen. Neben den Gegnern geht es durchaus auch um die Sicht der Befürworter Deines Projekts. Versuche, Dich einfach mal reinzu­ver­setzen und deren Sicht der Dinge wahrzu­nehmen. Betrachte den Hausbesitzer, der sein Häuschen zukünftig in der Einflugschneise des Flughafens haben wird. Wie fühlt er sich, und wie sieht er auf das Projekt Flughafen? Diese Übung, das Wahrnehmen, übrigens abgeleitet aus der Schadensliste – was macht das Projekt mit mir, vielleicht auch, wie fühlt es sich an, aber vor allen Dingen, wie nehme ich dieses Projekt von dieser Position aus wahr –, ist äußerst nützlich. Sie hilft Dir dabei, die Botschaften richtig zu formu­lieren und mit den richtigen Maßnahmen an der richtigen Stelle, in der richtigen Intensität und den entspre­chenden Intervallen auf die Menschen zuzugehen.

Prinzip 6: Schaffe einen Single Point of Information (SPI)

Gerade in größeren Unternehmen wird mit sehr vielen Kommunikationskanälen gearbeitet. Da gibt es Chatsysteme, Social Intranets, Wikis, die wöchent­liche Videoansprache des Chefs, den Flurfunk usw. Und dazu kommen viele Meetings, Jour fixes und weitere Maßnahmen dieser Art. Da ist es entschei­dend, dass die Menschen wissen, wo sie die Informationen über Dein Projekt finden. Und dafür sollte es aus meiner Sicht eben nur eine Stelle geben. Jetzt kannst Du natür­lich sagen: „Okay, wir sind ein Konzernunternehmen. Wir haben ein großes Social Intranet. Dort könnte man das veröf­fent­li­chen, aber das inter­es­siert die anderen Gesellschaften ja nicht so sehr.“ Ja, das ist richtig. Nichtsdestotrotz hast Du das Problem, dass Du im Zweifel gar nicht unter­scheiden kannst, wen diese Information, die Du rausgibst, inter­es­siert, und wen nicht. Im Übrigen hat das nichts mit der teamin­ternen Kommunikation zu tun. Hier geht es ausschließ­lich um das Thema Projektmarketing oder Außenkommunikation des Projektes. Die teamin­terne Kommunikation, also z.B. vertrau­liche Dokumente, können selbst­ver­ständ­lich auf einem SharePoint oder auf einem geschützten Laufwerk abgelegt werden. Doch für Dein Projekt gilt etwas Anderes:

Du solltest Dir selbst den Gefallen tun und Deine Informationen nur an einer Stelle, nur ein einziges Mal hosten.

Denn wenn Du Änderungen an Informationen vornehmen möchtest, die Du zuvor auf mehreren Kanälen, an X Stellen gehostet hast, dann musst Du diese Informationen überall abglei­chen. Lass‘ es Dir gesagt sein: Das führt in der Regel in die Katastrophe, weil Du dann X Versionen an X Stellen liegen hast, und Du dann früher oder später einen oder sogar mehrere der Kanäle nicht mehr auf dem letzten Stand gehalten hast. Das kannst Du vermeiden, wenn Du nur einen Kanal nutzt. Der single point of infor­ma­tion ist folglich gerade fürs Projektmarketing und die Außenkommunikation enorm wichtig. Du erleich­terst Dir die Arbeit, indem Du verkün­dest: „Alle Informationen über das neue Flughafenprojekt findest Du auf der Internetseite www.neuerflughafen.de.“ Und genau dort legst Du auch tatsäch­lich alles ab, was Dir für die Öffentlichkeit inter­es­sant und wichtig erscheint, und nicht an X Stellen.

Prinzip 7: Kommuniziere oft und regelmäßig

Es gibt zwei Arten, wie Du Projektkommunikation einsteuern kannst. Entweder, und das machen die meisten Projektleiter aus meiner Erfahrung so, indem sie dann kommu­ni­zieren, wenn etwas fertig ist. Das kann die Fertigstellung des Projektes sein, ein beson­derer Projektmeilenstein, der Beginn eines Rollouts etc. Und das ist richtig und gut so. Aber es kann sein, dass zwischen den Projektetappen so viel Zeit vergeht, dass man mittler­weile vergessen hat, dass es das Projekt überhaupt noch gibt.

Insofern ist es extrem wichtig, nicht nur dann zu kommu­ni­zieren, wenn etwas fertig ist, sondern – insbe­son­dere dann, wenn es sich um ein großes und strate­gi­sches Projekt handelt, wenn viele Menschen betroffen sind oder mitgehen sollen – auch und gerade dann, wenn es eigent­lich nichts Neues gibt. Weshalb gibt es Jour fixes? Ein Jour fixe bedeutet – das kennst Du aus dem Projektalltag –, dass man sich ein Mal pro Woche zusam­men­setzt und über die Dinge redet, die in der Zwischenzeit passiert sind. Und wenn da nichts passiert ist, dann sagt man genau das. Das heißt, die Leute sitzen da und sagen: „Von mir gibt es nichts Neues. Wir sind nach wie vor dran, das, dies oder jenes zu machen. Der nächste ist an der Reihe.“ Und genau das kannst Du auch in Deiner Projektkommunikation nach außen machen. „Ihr habt jetzt schon länger nichts mehr von uns gehört. Das wollen wir vermeiden. Wir wollen ja regel­mäßig kommu­ni­zieren. Also wir sind aktuell an diesem und jenem dran. Das wird so und so lange dauern. Bis dahin wird erst mal nichts Neues passieren.“ In der nächsten Woche sagst Du mögli­cher­weise genau dasselbe – oder es ist irgend­etwas passiert.

In einem größeren Projekt passiert immer irgendetwas.

Und genau darüber kann man dann auch reden. Oder man nutzt die Zeit und offeriert Hintergrundinformationen. Man berichtet zum Beispiel über die Menschen, die hinter dem Projekt stehen, über Personen, die das Projekt steuern, oder über beson­dere Herausforderungen, die das Projekt mit sich bringt. Für Projektkommunikatoren ist das eigent­lich die schönste Zeit, weil sie endlich einmal kreativ werden können und über Dinge reden können, über die sonst keiner redet, weil es in der Hektik des Projektalltages viel zu schnell zugeht. Die schönen, die mensch­li­chen, die emotio­nalen Geschichten bleiben meist auf der Strecke. Genau in dieser Zeit, in der im Projekt „nicht so viel passiert“ bzw. sehr intensiv gearbeitet wird, ohne dass man viel nach außen tragen kann, lässt sich über solche Dinge reden. Das ist eine wunder­bare Möglichkeit, sein Projekt regel­mäßig an die Menschen zu bringen. Und die Regelmäßigkeit ist der entschei­dende Punkt, um Vertrauen in ein Projekt aufzu­bauen. Wer nur alle Jubeljahre mal um die Ecke kommt und dann mögli­cher­weise noch Publikumsbashing betreibt, indem er klein­laut einräumen muss: „Leute, wir sind leider nicht auf der Spur, Ihr müsst uns unter­stützen, helft uns bitte oder macht dieses oder jenes,“ der sorgt nicht für Vertrauen, sondern eher für Abschreckung. Nur die Regelmäßigkeit sorgt für Vertrauen.

Exkurs 1:

Exkurs 2:

Wenn Du mich fragst, was der beste Weg ist, um Menschen von einem bestimmten Thema zu überzeugen, dann sage ich: Es ist immer, immer, immer der persön­liche Kontakt. Also kreiere Maßnahmen, mit denen Du mit den Menschen in persön­li­chen Kontakt treten kannst. Eine E‑Mail kann missver­standen werden. Formulierungen, die dort gewählt worden sind, können etwa als zu kalt oder zu übergriffig oder zu weich oder … formu­liert werden. Und es fehlt natür­lich die persön­liche Tonalität des Projektleiters, das persön­liche Engagement. Wenn ein Mensch mit Dir redet, spürst Du, ob er engagiert ist oder ob er nur von der Sache redet, die er eben macht, weil es sein Job ist. Das kriegst Du nur im persön­li­chen Gespräch mit, in der persön­li­chen Beziehung. Und umgekehrt, als Kommunikator, bringst Du Dein Engagement nur rüber an die Menschen in der direkten, persön­li­chen Ansprache. Das bedeutet, wenn Du strate­gisch planst, dass der Projektleiter die Menschen persön­lich überzeugen soll, dann muss er dazu auch in der Lage sein. Das ist noch mal eine ganz eigene „Baustelle“. Wie schaffen wir es, dass ein Projektleiter auch vor einer größeren Gruppe wirklich überzeu­gend auftreten kann? Hier nur soviel: Das ist letzt­lich eine Frage des Trainings.

Prinzip 8: Erzeuge keine zu hohen Erwartungen

Aber erzähle den Leuten bitte nicht, dass dadurch alles besser wird. Das wird nicht passieren. Und deswegen verspreche es auch nicht.

Prinzip 9: Keine Maßnahme ohne Ziel

Egal, welche Maßnahme Du ergreifst: Entscheidend ist, sie darf nicht einfach so durchgeführt werden.

Prinzip 10: Behalte die Deutungshoheit

… und, ratzfatz, haben sich alle irgendetwas erzählt, aber ob das den Tatsachen entspricht, weiß kein Mensch.

Solltest Du als Projektleiter, als Projektkommunikator oder als Projektbeteiligter ein Gerücht hören, dann sorge bitte ganz schnell dafür, dass das Gerücht aus der Welt geräumt wird. Nichts ist bleibender als ein falsches Gerücht. Es gibt mittler­weile ganze Bücher über Gerüchte, die wir alle für wahr halten, die aber schlicht und ergrei­fend erstunken und erlogen sind. Und deswegen ist es unfassbar wichtig, dass Du dafür sorgst, dass keine falschen Einschätzungen oder Meinungen über Dein Projekt die Runde machen und sich festsetzen. In großen Unternehmen ist es häufig so, dass das, was von der Geschäftsführung kommt, eh nur zu einem geringen Prozentsatz geglaubt wird. Viele Mitarbeiter, gerade in Unternehmen, die schon einiges erlebt haben und wo die Mitarbeiter nicht immer sehr wertschät­zend behan­delt worden sind, gehen zunächst einmal davon aus, dass die Information der Geschäftsführung „wieder so etwas“ ist, was die Leute ruhig­stellen oder freund­lich stimmen soll. Da wir hier über strate­gi­sche Projektkommunikation reden, heißt das natür­lich, dass wir dafür sorgen wollen, dass ein Projekt wohlwol­lend zur Kenntnis genommen wird, und nicht negative Dinge in den Vordergrund gerückt werden. Gerade deshalb ist es umso wichtiger, mit Vehemenz und Nachdruck und gegebe­nen­falls auch mehrmals und immer wieder zu betonen: „So verhält sich die Sache, und nicht so und so, wie das Gerücht besagt.“ Also: Behalte die Deutungshoheit über Dein Projekt. Wenn Du es nicht in der Hand hältst, was über Dein Projekt gespro­chen wird und welche Meinungen über Dein Projekt kursieren, dann wird es keine anderer tun. Sorge bitte dafür, dass mit den Tatsachen und den richtigen Argumenten über Dein Projekt gespro­chen wird.

Prinzip +1: Reflektiere, was Du tust

Das heißt, schaue immer wieder zurück, und zwar nicht nur am Ende, sondern zwischen­drin. Ich habe betont: keine Maßnahme ohne Ziel. Das bedeutet, nach der Maßnahme schaust Du dir an, ob Du das Ziel erreicht hast. Reflektiere, was Du tust und verbes­sere Dich auf diese Weise stetig. Das ist ein entschei­dender Punkt, um auf der Spur zu bleiben, um mitzu­be­kommen, ob Deine Projektkommunikation funktio­niert oder nicht, um Dir selbst die Möglichkeit zu geben, gegebe­nen­falls nachzu­jus­tieren, Veränderungen vorzu­nehmen, und so die Ziele besser zu erreichen.

Also reflektiere, was Du tust, zu jedem Zeitpunkt, an dem Du etwas getan hast.

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Ich weiß gar nicht, ob die Frage: „Was ist Objektivität?“ außer­halb der Sozialwissenschaften in dem Maße relevant ist. Ok, in der Floskel: „Ich traue keiner Statistik, die ich nicht selber gefälscht habe“ scheint die Frage schon so ein bisschen durch: Glaube nichts, denn alles ist irgendwie „subjektiv“. Und spätes­tens seit sogar der ameri­ka­ni­sche Präsident „alter­na­tive Fakten“ liefert, ist eh alles beliebig.

Interpretationssache

Besonders virulent ist die Frage nach der Objektivität in der sogenannten „quali­ta­tiven“ Markt- und Sozialforschung (als ob die quanti­ta­tiven Verfahren keine „Qualität“ hätten, aber das nur am Rande). Da hier alles eine Frage der Interpretation ist, sind die Ergebnisse höchs­tens „inter­sub­jektiv“, keines­falls jedoch objektiv. Und das stimmt ja auch irgendwie.

Was also ist „objektiv“?

Fragen wir nach dem Gegenstand unserer Forschung, dann ist genau der objektiv. Das, was ist, das ist.

Fragen wir nach unserer Sicht auf die Dinge, dann ist diese Sicht subjektiv. Ich sehe die Dinge durch meine Brille.

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tbc

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Zwischen Meinung und Verhalten können Lichtjahre liegen.

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Beobachten statt Befragen

Es gibt nur wenige „quali­ta­tive“ Methoden, die Verhalten zu erfor­schen versu­chen. Eine davon ist die Ethnographie. Früher hätte man hierzu wahrschein­lich „teilneh­mende Beobachtung“ gesagt – aber neue techni­sche Möglichkeiten schaffen eben auch verän­derte Begriffe. Die ursprüng­lich aus der Ethnologie stammende Methode wird mittler­weile verstärkt auch in der heimi­schen Marktforschung einge­setzt, was auf einen erwei­terten Kulturbegriff im Sinne von „Subkultur“ oder auf das unbestimmt „Fremde“, was uns zum Zeitpunkt der Erforschung noch unbekannt ist, verweist. Wie auch immer, entschei­dend bei der Methode ist, dass Kunden in ihrer Alltagsumgebung – sei es am Arbeitsplatz, in ihrem Auto oder zu Hause – beim Umgang mit dem zu unter­su­chenden Gegenstand zu beobachten, mit ihnen zu sprechen und diese Interaktion auf Video aufzu­zeichnen, um es einer genauern Analyse zugäng­lich zu machen.

Bei der teilneh­menden Beobachtung bzw. Ethnograhie entsteht ein nicht unerheb­li­ches Problem: Das Wissen des Probanden um die Beobachtung und die unver­meid­bare Interaktion mit dem Beobachter. Jeder, der wissent­lich schon einmal beobachtet wurde, weiß wie sich das anfühlt. Jeder, der das Gefühl hat, beobachtet zu werden, verhält sich anders als wenn er alleine wäre. Das ist eine Art Naturgesetz. Wie also kommt man an das unver­fälschte, natür­liche – wenn man so will – authen­ti­sche Verhalten des Kunden? Die Antwort: Gar nicht. So enttäu­schend diese Aussage vielleicht sein mag, so hoffnungs­voll soll die Nächste stimmen: Wir brauchen dieses unver­fälschte und natür­liche Verhalten überhaupt nicht. Denn erstens: Menschen können sich nur bis zu einem gewissen Grade und nur über einen vergleichs­weise kurzen Zeitraum verstellen. Und zweitens: Die Art und Weise wie wir uns verstellen ist selbst aufschluss­reich genug.

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Nun ist es nicht so, dass es keine geeig­neten Verfahren der Bedeutungsanalyse gäbe. Eines davon ist die objek­tive Hermeneutik. Die objek­tive Hermeneutik ist eine Methode zur Rekonstruktion objek­tiver Bedeutungsstrukturen in Texten. „Texte“ sind dabei festge­hal­tene, d.h. proto­kol­lierte soziale Interaktionen. Genau so muss man eine Erhebung im Rahmen einer Marktfoschung verstehen: als eine in sich erklär­bare soziale Interaktion. Sobald man die Einflüsse durch die Erhebung auf die Realiät nicht mehr als störend wahrnimmt, sondern als Teil einer Interaktion, werden die „Störungen“ erklärbar und lassen Blick auf die tatsä­sch­liche Realität zu. Es würde an dieser Stelle viel zu weit führen, die objek­tive Hermeneutik zu erläu­tern. Wichtig ist die ledig­lich die umso weitrei­chen­dere Erkenntnis, durch ein geeig­nets Analyseverfahren, Einflüsse bei der Erhebung erklärbar zu machen. Die dadurch entste­hende Rückkopplungseffekte auf die Erhebung ergeben ein rundes, weil komplettes quali­ta­tives Forschungsdesign.

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