Die 10 + 1 Prinzipien für bessere Projektkommunikation

Die 10 + 1 Prinzipien für bessere Projektkommunikation

Die 10 + 1 Prinzipien für bessere Projektkommunikation

Projektkommunikation hat seine eigenen Regeln und Tücken. Gleich, ob groß oder klein: wer erfolg­reich ein Projekt umsetzen will, sollte deshalb die Grundlagen der Projektkommunikation beherr­schen. Aus meiner langjäh­rigen Erfahrung haben sich dazu einige Grundprinzipien heraus­kris­tal­li­siert, mit denen Du auch Dein Projekt erfolg­reich kommu­ni­zierst.

Prinzip 1: Kenne den Wert Deines Projekts

Insbesondere dann, wenn Du als Intrapreneur in einem Unternehmen tätig bist, selber gerne „was reißen“ möchtest, dann bewegt Dich sicher die Frage: Ist das, was ich tue, tatsäch­lich wertvoll? Diese Frage kannst Du am besten dadurch beant­worten, indem Du vorher mit dem ein oder anderen sprichst über Deine Idee, auch über die Frage, ob sie einen Wert hat oder nicht. Ziel ist es, heraus­zu­finden, ob sie einen Wert hat, besser noch, welchen Wert sie hat. Möglicherweise ermit­telst Du sogar den Wert in Euros, so dass Du „ein Preisschild dranhängen“ kannst.
Letzteres ist aber nicht ganz so wichtig, denn bei vielen Projekten geht es primär um die Frage:

Wie bekommen wir mit Hilfe der Kommunikation das Projekt tatsächlich umgesetzt – und zwar ohne große Reibungsverluste?

In meinem Blog findest Du eine ganze Reihe von Projekten, die geschei­tert sind, einschließ­lich der Erklärung, warum sie geschei­tert sind. Kommunikation soll Dein Projekt unter­stützen, soll helfen, es erfolg­reich umzusetzen. Denn in den aller­meisten Fällen schei­tert ein Projekt nicht an der Technik, nicht am Geld, sondern an der Missachtung von Menschen. Auch dazu findest Du in meinem Blog einige Hinweise.

Prinzip 2: Finde die Schäden

Schäden sind die Nebenwirkungen eines Projekts, die entstehen, wenn das Projekt umgesetzt wird. Zum Beispiel: ein Flughafen wird gebaut und geht in Betrieb. Es entsteht Fluglärm. Der Fluglärm entsteht erst dann, wenn das Projekt fertig ist, wenn die Flugzeuge fliegen, nicht vorher. Wenn Du ein Haus bauen möchtest, musst Du vorher ein Loch buddeln. Dort war zuvor vielleicht eine schöne Blumenwiese, vielleicht sogar ein Wald oder zumin­dest ein paar Bäume. Diese müssen jetzt weg. Auch das ist ein Schaden, der mit dem Projekt Hausbau entsteht. Bei allen Projekten entstehen Schäden. Ich habe noch kein Projekt gesehen, bei dem keine Schäden entstanden sind.

Selbst bei Projekten, die vermeintlich nur Nutzen verursachen, gibt es Schäden.

Beispiel: Eine Kundin von mir aus dem Finanzdienstleistungsbereich wollte in der Firma das Thema Frauenförderung etablieren. Eigentlich ein zeitge­mäßes Thema, aller­dings fragen viele Männer plötz­lich, ja, und was ist mit uns? Sie übersehen dabei häufig, dass sie in dieser männlich dominierten Branche über viele Jahre von vornherein geför­dert, Frauen eher benach­tei­ligt worden sind. Das bedeutet, Frauenförderung findet in diesem Umfeld zunächst eine eher schlechte Resonanz. Männer fühlen sich dann mögli­cher­weise ein Stück weit übergangen, obwohl es dafür überhaupt keinen Grund gibt. Hier entsteht Widerstand an einer eher irratio­nalen Realitätswahrnehmung, aber auch das kann ein Schaden sein.

Man kann einem solchen Schaden mittels Projektkommunikation erfolgreich entgegenwirken.

Entscheidend für das Gelingen Deines Projektes ist also, dass Du die Schäden und die Bruchstellen entdeckst, an denen sich Menschen benach­tei­ligt oder zurück­ge­setzt fühlen könnten. Denn genau an diesen Stellen entsteht Widerstand. Widerstand gegen ein Projekt entsteht nicht am Nutzen des Projekts, also etwa, weil ein Flughafen so viele Arbeitsplätze bringt. Widerstand gegen ein Projekt entsteht ausschließ­lich an den Schäden. Deswegen ist es so wichtig, sie zu entde­cken. Dabei erkennst Du mögli­cher­weise auch neue Zielgruppen, neue Stakeholder, die Du vorher gar nicht auf dem Schirm hattest. Insofern ist es enorm wichtig, nach den Schäden zu suchen.

Prinzip 3: Kenne Deine Stakeholder

Dieses Prinzip ist eine Ableitung aus Prinzip 2. Kenne Deine Stakeholder, heißt aber nicht nur zu wissen, wer Deine Stakeholder sind – mache bitte unbedingt eine vollstän­dige Stakeholderanalyse –, sondern versuche vor allem einzu­schätzen, ob sie für oder gegen Dich sind. Jetzt wirst Du sicher sagen:

„Na, ja, es gibt bei allen Stakeholder-Gruppen Menschen, die dafür sind und andere, die dagegen sind.“

Stimmt, aber nicht jeder Gegner ist gefähr­lich für Dich. Deswegen ist es sehr wichtig, diese Stakeholder entspre­chend einzu­ordnen. Wer hat viel Macht, wer wenig? Wer ist in der Lage, das Projekt zu kippen, wer nicht? Diese Unterscheidung ist enorm wichtig, um zu erkennen, worauf Du dich fokus­sieren musst.
Dort machen wir eine sogenannte Projektumfeld-Analyse. Wir analy­sieren alle Stakeholder. Das können übrigens einzelne Personen sein oder Personengruppen, kleine Gruppen oder sehr viele Menschen, zum Beispiel eine Bürgerinitiative oder ähnli­ches. Wir versu­chen dann einzu­schätzen, wie hoch das Widerstandspotential ist, vor allem aber, wie hoch das Risiko ist, dass das Projekt tatsäch­lich gekippt werden könnte. Das ist deshalb beson­ders wichtig, weil wir daraus ableiten, welche Kommunikationsformen für Dein Projekt die richtigen sind.

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Prinzip 4: Plane strategisch

Überlege Dir sehr genau, welche Kommunikationsmaßnahmen zum Ziel führen, mit welchen Botschaften Du an die Menschen heran­treten willst, welche Maßnahmen dialo­gisch, welche Maßnahmen eher Ein-Kanal-Kommunikation entspre­chen. Wen kannst Du einbe­ziehen, um dem Projekt zum Erfolg zu verhelfen? Wie gehst Du auf die Menschen zu, in welcher Art und Weise, mit welchen Maßnahmen? Und nicht zuletzt: zu welchem Zeitpunkt? Das alles meine ich mit strate­gisch planen. Dafür gibt es im Arbeits- und Umsetzungsbuch den sogenannten agilen Kommunikationsplan, in dem Du genau sehen kannst, welche Medien Du nutzen kannst, welche Regelkommunikation es beispiels­weise inner­halb eines Unternehmens gibt. Daraus abgeleitet kannst Du eigene Kommunikationsmaßnahmen aufsetzen.

Vor allem aber erspart Dir der Plan, eigene Kommunikationskanäle schaffen zu müssen.

Das wäre immens aufwändig. Nutze die vorhan­denen Kanäle und plane darin Deine Kommunikationsmaßnahmen.

Prinzip 5: Sei empathisch

Das fünfte Prinzip liest sich ein wenig banal, ist es aber keines­wegs.

Es bedeutet: verstehe die Menschen „da draußen“.

Es gibt zwei Arten von Empathie. Die eine würde man übersetzen mit Einfühlungsvermögen. Das meint, dass ich fühlen kann, was die andere Person in einer bestimmten Situation fühlt. Diese Art von Empathie ist hier nicht gemeint. Und zwar deshalb nicht, weil wir hier über strate­gi­sche Projektkommunikation reden. Dabei spielen Gefühle zwar mitunter eine Rolle. Aber die wollen wir eher erzeugen, als dass wir selber uns von Gefühlen leiten lassen. Gemeint ist, dass Du einfach mal versuchst, die Sicht Deines Gegners bzw. aller Stakeholder wahrzu­nehmen. Neben den Gegnern geht es durchaus auch um die Sicht der Befürworter Deines Projekts. Versuche, Dich einfach mal reinzu­ver­setzen und deren Sicht der Dinge wahrzu­nehmen. Betrachte den Hausbesitzer, der sein Häuschen zukünftig in der Einflugschneise des Flughafens haben wird. Wie fühlt er sich, und wie sieht er auf das Projekt Flughafen? Diese Übung, das Wahrnehmen, übrigens abgeleitet aus der Schadensliste – was macht das Projekt mit mir, vielleicht auch, wie fühlt es sich an, aber vor allen Dingen, wie nehme ich dieses Projekt von dieser Position aus wahr –, ist äußerst nützlich. Sie hilft Dir dabei, die Botschaften richtig zu formu­lieren und mit den richtigen Maßnahmen an der richtigen Stelle, in der richtigen Intensität und den entspre­chenden Intervallen auf die Menschen zuzugehen.

Prinzip 6: Schaffe einen Single Point of Information (SPI)

Gerade in größeren Unternehmen wird mit sehr vielen Kommunikationskanälen gearbeitet. Da gibt es Chatsysteme, Social Intranets, Wikis, die wöchent­liche Videoansprache des Chefs, den Flurfunk usw. Und dazu kommen viele Meetings, Jour fixes und weitere Maßnahmen dieser Art. Da ist es entschei­dend, dass die Menschen wissen, wo sie die Informationen über Dein Projekt finden. Und dafür sollte es aus meiner Sicht eben nur eine Stelle geben. Jetzt kannst Du natür­lich sagen: „Okay, wir sind ein Konzernunternehmen. Wir haben ein großes Social Intranet. Dort könnte man das veröf­fent­li­chen, aber das inter­es­siert die anderen Gesellschaften ja nicht so sehr.“ Ja, das ist richtig. Nichtsdestotrotz hast Du das Problem, dass Du im Zweifel gar nicht unter­scheiden kannst, wen diese Information, die Du rausgibst, inter­es­siert, und wen nicht. Im Übrigen hat das nichts mit der teamin­ternen Kommunikation zu tun. Hier geht es ausschließ­lich um das Thema Projektmarketing oder Außenkommunikation des Projektes. Die teamin­terne Kommunikation, also z.B. vertrau­liche Dokumente, können selbst­ver­ständ­lich auf einem SharePoint oder auf einem geschützten Laufwerk abgelegt werden. Doch für Dein Projekt gilt etwas Anderes:

Du solltest Dir selbst den Gefallen tun und Deine Informationen nur an einer Stelle, nur ein einziges Mal hosten.

Denn wenn Du Änderungen an Informationen vornehmen möchtest, die Du zuvor auf mehreren Kanälen, an X Stellen gehostet hast, dann musst Du diese Informationen überall abglei­chen. Lass‘ es Dir gesagt sein: Das führt in der Regel in die Katastrophe, weil Du dann X Versionen an X Stellen liegen hast, und Du dann früher oder später einen oder sogar mehrere der Kanäle nicht mehr auf dem letzten Stand gehalten hast. Das kannst Du vermeiden, wenn Du nur einen Kanal nutzt. Der single point of infor­ma­tion ist folglich gerade fürs Projektmarketing und die Außenkommunikation enorm wichtig. Du erleich­terst Dir die Arbeit, indem Du verkün­dest: „Alle Informationen über das neue Flughafenprojekt findest Du auf der Internetseite www.neuerflughafen.de.“ Und genau dort legst Du auch tatsäch­lich alles ab, was Dir für die Öffentlichkeit inter­es­sant und wichtig erscheint, und nicht an X Stellen.

Prinzip 7: Kommuniziere oft und regelmäßig

Es gibt zwei Arten, wie Du Projektkommunikation einsteuern kannst. Entweder, und das machen die meisten Projektleiter aus meiner Erfahrung so, indem sie dann kommu­ni­zieren, wenn etwas fertig ist. Das kann die Fertigstellung des Projektes sein, ein beson­derer Projektmeilenstein, der Beginn eines Rollouts etc. Und das ist richtig und gut so. Aber es kann sein, dass zwischen den Projektetappen so viel Zeit vergeht, dass man mittler­weile vergessen hat, dass es das Projekt überhaupt noch gibt.

Und es braucht bis zu sieben Mal dieselbe Information an eine Person, bis diese tatsächlich angekommen ist.

Insofern ist es extrem wichtig, nicht nur dann zu kommu­ni­zieren, wenn etwas fertig ist, sondern – insbe­son­dere dann, wenn es sich um ein großes und strate­gi­sches Projekt handelt, wenn viele Menschen betroffen sind oder mitgehen sollen – auch und gerade dann, wenn es eigent­lich nichts Neues gibt. Weshalb gibt es Jour fixes? Ein Jour fixe bedeutet – das kennst Du aus dem Projektalltag –, dass man sich ein Mal pro Woche zusam­men­setzt und über die Dinge redet, die in der Zwischenzeit passiert sind. Und wenn da nichts passiert ist, dann sagt man genau das. Das heißt, die Leute sitzen da und sagen: „Von mir gibt es nichts Neues. Wir sind nach wie vor dran, das, dies oder jenes zu machen. Der nächste ist an der Reihe.“ Und genau das kannst Du auch in Deiner Projektkommunikation nach außen machen. „Ihr habt jetzt schon länger nichts mehr von uns gehört. Das wollen wir vermeiden. Wir wollen ja regel­mäßig kommu­ni­zieren. Also wir sind aktuell an diesem und jenem dran. Das wird so und so lange dauern. Bis dahin wird erst mal nichts Neues passieren.“ In der nächsten Woche sagst Du mögli­cher­weise genau dasselbe – oder es ist irgend­etwas passiert.

In einem größeren Projekt passiert immer irgendetwas.

Und genau darüber kann man dann auch reden. Oder man nutzt die Zeit und offeriert Hintergrundinformationen. Man berichtet zum Beispiel über die Menschen, die hinter dem Projekt stehen, über Personen, die das Projekt steuern, oder über beson­dere Herausforderungen, die das Projekt mit sich bringt. Für Projektkommunikatoren ist das eigent­lich die schönste Zeit, weil sie endlich einmal kreativ werden können und über Dinge reden können, über die sonst keiner redet, weil es in der Hektik des Projektalltages viel zu schnell zugeht. Die schönen, die mensch­li­chen, die emotio­nalen Geschichten bleiben meist auf der Strecke. Genau in dieser Zeit, in der im Projekt „nicht so viel passiert“ bzw. sehr intensiv gearbeitet wird, ohne dass man viel nach außen tragen kann, lässt sich über solche Dinge reden. Das ist eine wunder­bare Möglichkeit, sein Projekt regel­mäßig an die Menschen zu bringen. Und die Regelmäßigkeit ist der entschei­dende Punkt, um Vertrauen in ein Projekt aufzu­bauen. Wer nur alle Jubeljahre mal um die Ecke kommt und dann mögli­cher­weise noch Publikumsbashing betreibt, indem er klein­laut einräumen muss: „Leute, wir sind leider nicht auf der Spur, Ihr müsst uns unter­stützen, helft uns bitte oder macht dieses oder jenes,“ der sorgt nicht für Vertrauen, sondern eher für Abschreckung. Nur die Regelmäßigkeit sorgt für Vertrauen.

Exkurs 1:

Wenn Du mich jetzt fragst, was der beste Kommunikationsweg ist, um Regelmäßigkeit zu erzeugen, dann sage ich: Es ist der Weg, der einfach und schnell und trotzdem persön­lich ist. Und das ist die E‑Mail. Ich bin davon überzeugt, dass Du mit einer E‑Mail die meisten Leute errei­chen kannst. Aber auch die E‑Mail-Botschaft will sorgsam einge­setzt sein. Denn wenn Du zu spamig wirst oder wenn Du in einem Umfeld tätig bist, wo sowieso schon viele E‑Mails kursieren, dann könnte Deine Mail unter Umständen kontra­pro­duktiv sein. Entscheidend für mich ist, dass Du regel­mäßig News auf Deinem single point of infor­ma­tion heraus­gibst und dann bei wichti­geren Ereignissen diese Maßnahme ergänzt, zum Beispiel durch eine E‑Mail.

Exkurs 2:

Wenn Du mich fragst, was der beste Weg ist, um Menschen von einem bestimmten Thema zu überzeugen, dann sage ich: Es ist immer, immer, immer der persön­liche Kontakt. Also kreiere Maßnahmen, mit denen Du mit den Menschen in persön­li­chen Kontakt treten kannst. Eine E‑Mail kann missver­standen werden. Formulierungen, die dort gewählt worden sind, können etwa als zu kalt oder zu übergriffig oder zu weich oder … formu­liert werden. Und es fehlt natür­lich die persön­liche Tonalität des Projektleiters, das persön­liche Engagement. Wenn ein Mensch mit Dir redet, spürst Du, ob er engagiert ist oder ob er nur von der Sache redet, die er eben macht, weil es sein Job ist. Das kriegst Du nur im persön­li­chen Gespräch mit, in der persön­li­chen Beziehung. Und umgekehrt, als Kommunikator, bringst Du Dein Engagement nur rüber an die Menschen in der direkten, persön­li­chen Ansprache. Das bedeutet, wenn Du strate­gisch planst, dass der Projektleiter die Menschen persön­lich überzeugen soll, dann muss er dazu auch in der Lage sein. Das ist noch mal eine ganz eigene „Baustelle“. Wie schaffen wir es, dass ein Projektleiter auch vor einer größeren Gruppe wirklich überzeu­gend auftreten kann? Hier nur soviel: Das ist letzt­lich eine Frage des Trainings.

Prinzip 8: Erzeuge keine zu hohen Erwartungen

Du als Anwender sagst Dir: „Verflucht, die alte hat es doch auch getan, damit bin ich doch klarge­kommen. Warum muss ich das jetzt neu lernen?“ Jede neue Software bedeutet neu lernen, manchmal quasi von null anfangen. Und wenn die Software dann nicht hält, was Du verspro­chen hast, dann fliegt Dir das Ding schneller um die Ohren, als Du aus dem Raum laufen kannst. Also: erzeuge keine zu hohen Erwartungen. Ich empfehle gerade den IT-Leuten, das Erwartungsmanagement so zu steuern, dass sie gewis­ser­maßen zehn bis 20 Prozent unter­halb dessen bleiben an Erwartungen, was sie tatsäch­lich liefern können. Sie sollten also am Ende mehr liefern, als sie verspro­chen haben. Das ist ein entschei­dender Punkt bei den Versprechen, die zu Beginn eines Projektes gemacht werden und die fast nie einge­halten werden. Deswegen: stelle die Erwartungen zurück, verspreche nicht zu viel, erkläre warum ein Projekt notwendig geworden ist, warum eine neue Software einge­führt werden soll.

Aber erzähle den Leuten bitte nicht, dass dadurch alles besser wird. Das wird nicht passieren. Und deswegen verspreche es auch nicht.

Prinzip 9: Keine Maßnahme ohne Ziel

Projektkommunikation besteht aus sehr vielen Einzelmaßnahmen. Das können ganz einfache Dinge sein, zum Beispiel ein kurzer Artikel im Intranet oder eine kurze E‑Mail an alle. Oder eben größere Maßnahmen, etwa ein Event mit Anwohnern des Bau- oder eines Infrastrukturprojekts oder ein öffent­li­ches Hearing.

Egal, welche Maßnahme Du ergreifst: Entscheidend ist, sie darf nicht einfach so durchgeführt werden.

Vielmehr verfolgt jede Maßnahme ein bestimmtes Ziel, manchmal auch mehrere. Mindestens ein Ziel sollte jede Maßnahme haben. Überlege Dir im Vorfeld, was Du mit Deiner E‑Mail errei­chen möchtest, was am Ende eines Hearings, einer Publikumsveranstaltung, bei einer Mitarbeiter-Veranstaltung oder bei einem Workshop zur Einbeziehung von Nutzern in die Softwareentwicklung rauskommen soll. Nur so kannst Du das entspre­chend steuern. Ohne Ziel bist Du bei jeder Art von Kommunikation im Blindflug unter­wegs. Deswegen stelle dir immer ein konkretes Ziel und versuche dann, Inhalt und Ablauf darauf auszu­richten. Wenn Du dieses Ziel definiert hast, fällt es dir viel leichter, eine Maßnahme zu planen, zu gestalten und erfolg­reich umzusetzen.

Prinzip 10: Behalte die Deutungshoheit

Wenn Du in einem Unternehmen arbei­test, dann kennst Du den Flurfunk. „Hast Du schon gehört? Da wird ein neues Projekt gestartet. Die wollen jetzt …“ Und dann haben andere irgend­woher was Anderes dazu gehört, und wieder ein Dritter hat irgendwas gehört

… und, ratzfatz, haben sich alle irgendetwas erzählt, aber ob das den Tatsachen entspricht, weiß kein Mensch.

Solltest Du als Projektleiter, als Projektkommunikator oder als Projektbeteiligter ein Gerücht hören, dann sorge bitte ganz schnell dafür, dass das Gerücht aus der Welt geräumt wird. Nichts ist bleibender als ein falsches Gerücht. Es gibt mittler­weile ganze Bücher über Gerüchte, die wir alle für wahr halten, die aber schlicht und ergrei­fend erstunken und erlogen sind. Und deswegen ist es unfassbar wichtig, dass Du dafür sorgst, dass keine falschen Einschätzungen oder Meinungen über Dein Projekt die Runde machen und sich festsetzen. In großen Unternehmen ist es häufig so, dass das, was von der Geschäftsführung kommt, eh nur zu einem geringen Prozentsatz geglaubt wird. Viele Mitarbeiter, gerade in Unternehmen, die schon einiges erlebt haben und wo die Mitarbeiter nicht immer sehr wertschät­zend behan­delt worden sind, gehen zunächst einmal davon aus, dass die Information der Geschäftsführung „wieder so etwas“ ist, was die Leute ruhig­stellen oder freund­lich stimmen soll. Da wir hier über strate­gi­sche Projektkommunikation reden, heißt das natür­lich, dass wir dafür sorgen wollen, dass ein Projekt wohlwol­lend zur Kenntnis genommen wird, und nicht negative Dinge in den Vordergrund gerückt werden. Gerade deshalb ist es umso wichtiger, mit Vehemenz und Nachdruck und gegebe­nen­falls auch mehrmals und immer wieder zu betonen: „So verhält sich die Sache, und nicht so und so, wie das Gerücht besagt.“ Also: Behalte die Deutungshoheit über Dein Projekt. Wenn Du es nicht in der Hand hältst, was über Dein Projekt gespro­chen wird und welche Meinungen über Dein Projekt kursieren, dann wird es keine anderer tun. Sorge bitte dafür, dass mit den Tatsachen und den richtigen Argumenten über Dein Projekt gespro­chen wird.

Prinzip +1: Reflektiere, was Du tust

Das heißt, schaue immer wieder zurück, und zwar nicht nur am Ende, sondern zwischen­drin. Ich habe betont: keine Maßnahme ohne Ziel. Das bedeutet, nach der Maßnahme schaust Du dir an, ob Du das Ziel erreicht hast. Reflektiere, was Du tust und verbes­sere Dich auf diese Weise stetig. Das ist ein entschei­dender Punkt, um auf der Spur zu bleiben, um mitzu­be­kommen, ob Deine Projektkommunikation funktio­niert oder nicht, um Dir selbst die Möglichkeit zu geben, gegebe­nen­falls nachzu­jus­tieren, Veränderungen vorzu­nehmen, und so die Ziele besser zu errei­chen.

Also reflektiere, was Du tust, zu jedem Zeitpunkt, an dem Du etwas getan hast.

Das muss nicht ausarten. Das kann kurz und schnell gehen. Nach einem Meeting setzt Ihr Euch kurz zusammen und überlegt fünf Minuten lang, haben wir unser Ziel erreicht, ja oder nein? Das ist natür­lich beson­ders leicht, wenn Du ein Ziel hast. Wenn Du kein Ziel hast, wird die Reflektion ziemlich schwierig, weil Du ja keinen Maßstab dafür hast, ob etwas erfolg­reich war oder nicht. Also: ein gut formu­liertes Ziel sorgt auch dafür, dass Du schnell und leicht erkennen kannst, ob Du es erreicht hast.

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Wie Du als IT-Manager mit Anwendern kommunizierst, auch wenn Dein Chef das nicht will

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5 Tipps, wie Du Deinen Handlungsspielraum maximal nutzt und dabei an Ansehen gewinnst

Du bist IT-Manager. Du weißt, wie wichtig es ist, mit Nutzern und Anwendern zu kommu­ni­zieren. Egal, ob es um eine neue Software, eine neue Version einer Software oder die Hardware, um interne oder externe Kunden geht – Anwender müssen wissen, was auf sie zukommt.

Das Problem: Du arbei­test in einem Umfeld, in dem das nicht gerne gesehen wird. Dein Chef hält nicht viel von aus seiner Sicht allzu übertrie­benem Engagement. „Der Kunde zahlt es nicht, also soll er es doch selbst machen!“ Du weißt aber: Der Kunde macht es nicht selbst und ist fachlich auch gar nicht in der Lage dazu. Aber am Ende bist Du der Dumme, der sich die Klagen Deiner Kunden anhören muss.

Du glaubst, das ist ein unrea­lis­ti­sches Szenario? Ich kann Dir auf Anhieb einige Projektmanager nennen, die mir genau das erzählt haben.

Nutze Deine Handlungsspielräume

Wenn Du als IT-Manager in einer solchen Situation bist – Du willst mit Anwendern und Nutzern kommu­ni­zieren, hast aber weder Budget noch Ressourcen dafür –, kannst Du dann überhaupt etwas tun?

Meine Antwort auf diese Frage lautet ganz klar: Trotz Veto von oben – Du hast Handlungsspielräume! Nutze sie!

Hier meine 5 Tipps, wie Du Deine Handlungsspielräume nutzt, ohne anzuecken – und zugleich glück­li­chere Kunden hast.

Tipp 1: Verändere Deine Haltung

Statt darüber zu meckern, dass Dein Chef (oder wer auch immer etwas gegen Dein Engagement hat) nicht sieht, was notwendig ist, begreife das als Herausforderung, mit einer schwie­rigen Situation klarzu­kommen. Suche nach Deinen Spielräumen und nach Deinen Chancen und Möglichkeiten.

Tipp 2: Setze Dir Ziele

Du kannst Spielräume nutzen und dabei selbst maximal gut voran­kommen. Wie? Setze Dir Ziele. Zum Beispiel: Nimm Dir vor, Deinen Chef davon zu überzeugen, dass Kommunikation nicht nur wichtig ist, sondern auch ein Geschäft bedeuten kann.

Ziele wirken wie eine unsicht­bare Richtschnur. Auch wenn Dir jetzt noch nicht klar ist, wie Du sie errei­chen kannst, wo der Weg dorthin langgeht, wirst Du sie doch mit der Zeit errei­chen.

Tipp 3: Arbeite an Deiner Art zu kommu­ni­zieren

Dieser Tipp ergibt sich auf eine gewisse Art aus Tipp 1, denn ich glaube fest daran, dass eine verän­derte Haltung unmit­telbar eine verän­derte Kommunikation nach sich zieht. Und trotzdem bleiben Reste übrig: Wie sind Deine Folien und Angebote aufge­baut, wie hältst Du Präsentationen und Vorträge, wie ausführ­lich, sachlich und profes­sio­nell kommu­ni­zierst Du mit Deinen Kunden und Kollegen und Vorgesetzten?

Tipp 4: Versetze Dich in die Situation Deines Kunden

Frage Dich: Was könnte er von mir brauchen? Womit kann ich ihm helfen? Wenn Du Situation Deines Kunden mit den Augen Deines Kunden betrach­test, wirst Du sofort erkennen, wo Du ihm helfen kannst. Frage Dich aber auch: Was wäre ich als Kunde bereit, für diesen Service zu zahlen? Frage dies auch ganz offensiv Deinen Kunden. Ich kann mir nur schwer vorstellen, dass Dein Chef etwas gegen ein Zusatzgeschäft hätte.

Tipp 5: Bau Dir eine Toolbox, die Deinem Kunden hilft

Du kannst beispiels­weise immer dafür sorgen, dass Du unter­schied­liche Dokumente, Anleitungen und Konzepte für die Nutzer hast: FAQ-Listen, Standardanschreiben für alle Mitarbeiter, vorbe­rei­tete Newsletter, Artikel für die Mitarbeiter-Zeitung und Schulungskonzepte zum Beispiel. Baue bessere Vorlagen, bessere Hilfe-Seiten, bessere FAQ. Damit hältst Du Dir den Rücken frei – denn die Anwender werden weniger Fragen haben.

Sicher: Es bedeutet erst einmal Arbeit, diese Dinge zu erstellen – aber zu einem späteren Zeitpunkt werden sie Dich sehr stark entlasten, weil Du die Anwender bei Fragen und Beschwerden immer auf die entspre­chenden Dokumente verweisen kannst. Schöner Nebeneffekt: Du und Deine Abteilung werdet dann als hilfreich und nützlich wahrge­nommen, weil Ihr den Bedarf an schneller, vollstän­diger und auffind­barer Information und Anleitung erkennt.

Kommunikation ist eine Frage der Geisteshaltung

Diese Handlungsspielräume hat jeder – und auch ein Chef kann nicht viel dagegen haben. Wenn er sagt: „Das kostet viel zu viel Zeit!“, dann argumen­tiere: „Besser wir inves­tieren sie jetzt als später, wenn sich alle gleich­zeitig beschweren und uns mit ihren Fragen bestürmen!“

Ich möchte Dich dazu motivieren, ein Bewusstsein für das Vorhandensein Deiner eigenen Handlungsspielräume zu entwi­ckeln. Es ist entschei­dend wichtig, mit Anwendern und Nutzern von Beginn eines Projekts an intensiv zu kommu­ni­zieren. Und das heißt: ihnen bei anste­henden Veränderungen die größt­mög­liche Unterstützung zu geben, die Du Dir vorstellen kannst. Es nützt Dir nichts, die Haltung Deines Chefs vorzu­schieben und sie als Ausrede dafür zu benutzen, nichts zu unter­nehmen. Wenn Du Deine Kunden gut bedienen willst, Dich selbst gut positio­nieren und das Unternehmen weiter­bringen willst– dann fang bei Dir selbst damit an. Ändere und lebe Deine eigene Haltung. Und Kommunikation ist eine Frage der Haltung: Frage Dich jeden Tag, was die Nutzer, Anwender, Kunden wissen müssen, um einen möglichst stress­freien Tag zu haben. Und gib ihnen genau das – bevor sie Dich danach gefragt haben!

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Nur ganz kurz zu „Objektivität“

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Ich weiß gar nicht, ob die Frage: „Was ist Objektivität?“ außer­halb der Sozialwissenschaften in dem Maße relevant ist. Ok, in der Floskel: „Ich traue keiner Statistik, die ich nicht selber gefälscht habe“ scheint die Frage schon so ein bisschen durch: Glaube nichts, denn alles ist irgendwie „subjektiv“. Und spätes­tens seit sogar der ameri­ka­ni­sche Präsident „alter­na­tive Fakten“ liefert, ist eh alles beliebig.

Interpretationssache

Besonders virulent ist die Frage nach der Objektivität in der sogenannten „quali­ta­tiven“ Markt- und Sozialforschung (als ob die quanti­ta­tiven Verfahren keine „Qualität“ hätten, aber das nur am Rande). Da hier alles eine Frage der Interpretation ist, sind die Ergebnisse höchs­tens „inter­sub­jektiv“, keines­falls jedoch objektiv. Und das stimmt ja auch irgendwie.

Was also ist „objektiv“?

Fragen wir nach dem Gegenstand unserer Forschung, dann ist genau der objektiv. Das, was ist, das ist.

Fragen wir nach unserer Sicht auf die Dinge, dann ist diese Sicht subjektiv. Ich sehe die Dinge durch meine Brille.

Was aber, wenn wir dieses Subjektivität zum Gegenstand unserer Forschung machen? Dann haben wir Subjektivität als objek­tiven Gegenstand.

tbc

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Stakeholdermanagement im Energieanlagenbau: Öffentliche Proteste ließen sich vermeiden

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Stakeholder Management und Projektkommunikation im Energieanlagenbau. Ein Gespräch.

Mein heutiger Gesprächspartner ist Thilo NIewöhner. Ich bin Thilo vor einigen Jahren auf einem PMCamp begegnet und ihm seit dem immer mal wieder über den Weg gelaufen. Als Ingenieur mit einer umfang­rei­chen Historie im Energieanlagenbau stellt er den klassi­schen techni­schen Projektleiter dar. Grund genug, Thilo um ein Gespräch zu bitten.

Thilo Niewöhner (37) ist Ingenieur der Elektrischen Energietechnik und zerti­fi­zierter Projektmanager. Sein beruf­li­cher Weg führte ihn bislang von Flughafenbau über Öl & Gas zur Energieversorgung. In seiner aktuellen Position unter­stützt er Betreiber und Anlagenbauer bei der erfolg­rei­chen Umsetzung von Infrastrukturprojekten. Thilo ist konse­quent auf Projektmanagement in all seinen Facetten fokus­siert und setzt sich leiden­schaft­lich mit Methoden und Modellen im Projektmanagement ausein­ander.

Alexander: Du kommst aus dem Anlagenbau. Für viele Deiner Kollegen hat Projektkommunikation mehr was mit Pädagogik zu tun, als mit handfester Projektarbeit. Du siehst das offen­sicht­lich anders…

Thilo: Ich war lange als Teilprojektleiter und Projektleiter unter­wegs, in Branchen wie Energieversorgung und Chemie. Da wird alles, was mit Kommunikation zu tun hat, gerne mal unter “Soft Skills” aus dem Weg gebucht. Meine eigene Erfahrung zeigt aber, dass Kommunikation im und über das Projekt oft viel mehr bewirken kann als alle techni­schen Aspekte.

Alexander: Das klingt jetzt aber schon ziemlich nach Pädagogik: Wir müssen nur lange genug drüber reden, dann wird das schon…

Thilo: Pädagogik ist ja nichts Schlechtes. Ganz im Gegenteil. Im Projekt geht es aber nicht um Stuhlkreise und Namen tanzen – das ist ja der übliche Eindruck bei den Altgedienten -, sondern um den sinnvollen Austausch von Informationen. Das bedeutet, z.B. im Rahmen von Startveranstaltungen die Beteiligten kennen­zu­lernen und sich auf das Miteinander zu verstän­digen. Also festzu­legen, wie, wann und mit wem Informationen ausge­tauscht werden. Und natür­lich zu verein­baren, wer welche Informationen braucht. Kommunikationspläne im Sinne des PM sind dann das Ergebnis dieses Prozesses und quasi ein erster Kommunikationsvertrag.

Ingenieure haben durchaus eine Tendenz zu Kausalitätsbeziehungen

Alexander: Kannst Du das mal an einem Beispiel darstellen?

Thilo: Der Kommunikationsplan ist erstmal nur eine tabel­la­ri­sche Auflistung aller denkbaren (bzw. nicht verges­senen) Informationskategorien und deren Adressaten. Da steht dann zum Beispiel drin, dass Schreiben zu Vertragsthemen ausschließ­lich an den Kunden-PL und den Projektkaufmann gehen, Kabellisten und Zeichnungen aber an den Teilprojektleiter. Berichte usw. gehen zusätz­lich in Kopie an den Geschäftsführer oder Bereichsleiter. Das ist das Ergebnis, wie es in der Projektdokumentation landet.

Alexander: Da gehen bei mir gerade jede Menge Lichter an. Mir kommt es gerade so vor, als ob Ihr Ingenieure Kommunikation tatsäch­lich als den puren Austausch von Informationen versteht. Die Beziehungsebene ist dabei praktisch völlig ausge­blendet und auch die indivi­du­elle Gefühlsebene. Wer erhält welche Information wann? Das klingt in meinen Ohren ein bisschen danach, als ob sich Roboter verstän­digen. Ich überzeichne bewusst. Ich hätte nicht gedacht, dass es sowas tatsäch­lich gibt. Funktioniert das?

Thilo: Ingenieure haben durchaus eine Tendenz zu Kausalitätsbeziehungen und zu einer mecha­nis­ti­schen Sicht. Das ist zum einen Teil im Charakter begründet, zum Teil in unserer Ausbildung. Bei rein techni­scher Kommunikation könnte das durchaus klappen, wenn sich zwei Menschen verstän­digen, die vergleich­bares Wissen und einen ähnli­chen Hintergrund haben. Die rein prozes­suale Sicht, wie sie die ISO 9000 oder andere Standards uns vorsetzen, setzt unaus­ge­spro­chen voraus, dass sich die Kommunikationspartner verstehen. Wie Du sagst, blendet diese Sicht die Beziehungsebene komplett aus, weil sie sich eben nicht in Prozesse fassen lässt. Menschen haben nun mal verschie­dene Lebensgeschichten und Erfahrungen. In der Praxis schei­tert Kommunikation oft genau daran. Erst durch die Zusammenarbeit und den persön­li­chen Umgang mitein­ander finden wir heraus, wo die gemein­same Basis ist und wo sich Unterschiede identi­fi­zieren lassen. Im schlimmsten Fall führt das statt zu sinnvoller Kommunikation zu Blockaden oder Eskalation.

Stakeholdermanagement: Ein kniffliges Thema

Alexander: Es ist also doch so: Erst wenn man sein Gegenüber ein bisschen kennt und ungefähr weiß, wie er tickt, kann man in den rein sachli­chen Informationsaustausch treten…

Thilo: Ich würde eher sagen: Wenn man sein Gegenüber kennt und ein wenig versteht, kann man in einen produk­tiven Informationsaustausch eintreten. Produktiv, weil hier deutlich weniger Missverständnisse produ­ziert werden, und ich in dem, was ich sage, auf Ziele, Werte und innere Filter meines Gegenübers Rücksicht nehmen kann.

Alexander: Stichwort Stakeholder – da ist das mit dem „produk­tiven Informationsaustausch“ deutlich schwie­riger, vor allem wenn man an so manche politisch motivierte oder sehr ideolo­gisch argumen­tie­renden Interessengruppen denkt. Gerade bei großen Infrastruktur- oder Kraftwerksprojekten ist das ja immer ein Thema. Wie ist da Deine Erfahrung?

Thilo: Oh, das ist ein kniff­liges Thema. Den Umgang mit externen Stakeholdern, etwa Anliegern oder Bürgerinitiativen bekomme ich in der Regel nicht direkt mit. In meinen Projekten ist der Kontakt sehr unter­schied­lich geführt worden. Bei einem Projekt gab es sehr regel­mäßig und häufig Informationsabende, bei denen die Anwohner ihre Sorgen und Fragen formu­lieren konnten, und der Betreiber diese dann ausführ­lich behan­delt hat. Außerdem gab es Besuchstage, um den Fortschritt zu zeigen oder immer wieder zu erklären, wie z.B. die Anlage mit dem Werk zusam­men­hängt und welche Wirkungen das Ganze auf die lokale Umwelt, Wirtschaft und den Arbeitsmarkt hat. Bei einem anderen Projekt hat man das eher spora­disch gemacht, und sich ansonsten auf die Pflichtveranstaltungen aus Raumordnungsverfahren und Planfeststellungsverfahren verlassen. Das führte dann zu recht heftigen Protestaktionen der Bürgerinitiativen. Für die Mitarbeiter kam es manchmal zu schwie­rigen Situationen, weil sie sich buchstäb­lich durch Demonstranten zur Baustelle durch­kämpfen mussten.

Mit ordentlich aufbereiteter Kommunikation läuft das Projekt stressärmer ab

Alexander: Du würdest also sagen, dass ein offen­siver, aber respekt­voller Umgang mit Bürgerinteressen den eigent­li­chen Projektverlauf unter­stützt und verbes­sert – sich also das Pumpspeicherkraftwerk schneller bauen lässt?

Thilo: Die techni­sche Umsetzung an sich wird es nicht beschleu­nigen. Große Infrastrukturprojekte sind kompli­ziert und müssen strengen gesetz­li­chen Regularien entspre­chen. Vorbereitung und Prüfung brauchen Zeit. Das Projekt als solches läuft für die Projektbeteiligten mit ordent­lich aufbe­rei­teter Projektkommunikation in der Regel stress­ärmer ab, weil man sich weniger reibt und eher gemein­same Ziele verfolgt. Nach außen hin ist es durchaus wahrschein­lich, dass durch gutes Projektmarketing Genehmigungsverfahren schneller ablaufen, weil Vorbehalte nicht erst bei der Offenlegung disku­tiert werden und zu Neuplanungen führen, sondern direkt in die Planung mit einfließen und nachher nur noch abgenickt werden. Öffentliche Proteste wie in manchen populären Großprojekten ließen sich durch sauber geplante Kommunikation mit öffent­li­chen Stakeholdern reduzieren, wenn nicht sogar vermeiden.

Alexander: Wie groß ist die Verantwortung des Projektleiters in diesem Fall?

Der Projektleiter steht im Tor, hat aber nur wenig Freiheit

Thilo: Das hängt unmit­telbar von der dem Projektleiter übertra­genen Verantwortung und Entscheidungskompetenz ab. In vielen Organisationen steht der Projektleiter zwar im Tor, hat aber nur wenig Freiheit, echte Entscheidungen zu treffen: Ihm fehlt die Vollmacht des ausfüh­renden Unternehmens. Auf jeden Fall gehört es aber in die Verantwortung des Projektleiters, bei der Projektplanung auch die Projektkommunikation zu bewerten. Einerseits im Projektteam und zu Stakeholdern im Unternehmen und beim Kunden, wie es die bekannten Standards definieren. Aber eben auch zu Stakeholdern, die nicht auf Organigrammen auftau­chen: Anwohner, Bürgerinitiativen, vielleicht Umweltverbände und Gemeinden. Stellt sich heraus, dass diese Gruppen vom Nutzen oder Schaden des Projektes betroffen sind und das Projekt beein­flussen können, wird der erfah­rene Projektleiter immer für eine maßvolle Einbindung der Stakeholder werben, um das Projekt nicht zu gefährden.

Alexander: Lass uns kurz bei diesem Beispiel bleiben. Der Betreiber hat ein hohes Interesse an einer störungs­freien Umsetzung seines Projekts. Jetzt bauen kommu­nale Betreiber ja nicht jedes Jahr ein neues Kraftwerk. Können die überhaupt Stakeholdermanagement?

Thilo: Das hängt vom Einzelfall ab. Chemieunternehmen sind da sicher anders aufge­stellt als Stadtwerke. Kommunale Betreiber sind gut beraten, sich früh im Projekt Unterstützung zu holen. Ein guter Berater, früh genug aktiviert, kann recht­zeitig Stolpersteine erkennen und einen Weg aufzeigen, damit umzugehen.

Alexander: Was sind aus Deiner Erfahrung die wirkungs­vollsten Mittel für ein erfolg­rei­ches Stakeholdermanagement?

Thilo: Das ist ein mehrstu­figer und zykli­scher Prozess, der das ganze Projekt dauer­haft begleitet. Meist beginnt es mit der Identifikation aller relevanten Stakeholder, die dann nach Einfluss (groß/mittel/klein) auf und Einstellung zum Projekt (Promoter/Detractor) beurteilt werden. Visualisiert wird das dann zum Beispiel über eine Player Map oder eine Projektumfeldanalyse*, auf der man bestehende oder benötigte Beziehungen erkennt und Handlungsoptionen dokumen­tieren kann. Wichtig ist hier, keinen der Stakeholder zu vernach­läs­sigen. Auch im eigenen Hause drohen mitunter Überraschungen. Die aus der Visualisierung ermit­telten Handlungsoptionen werden dann vom Projektteam, ggf. unter­stützt durch den Lenkungsausschuss, geplant und durch­ge­führt.

Alexander: Ich danke Dir für das aufschluss­reiche Gespräch

*) Hinweis: In Schritt 2 des Projekt-Inszenators kommt die Projektumfeldanalyse als Instrument der Zielgruppenbestimmung zur Anwendung.

 

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Der Fall Holger: Wie aus mangelnder Kommunikation ein Desaster wird

Der Fall Holger: Wie aus mangelnder Kommunikation ein Desaster wird

Wie Nichtstun zum Desaster wird

Als Holger mir seine Geschichte erzählte, war das Ereignis schon ungefähr vier Wochen her. Aber er war noch immer völlig fassungslos.

Holger ist in einem hochspe­zia­li­sierten Umfeld tätig. Er erstellt Angebote. Nicht irgend­welche Angebote, sondern Fachangebote mit langen Konzeptanteilen und vor allem nach sehr kompli­zierten und spezi­ellen EU-Vergaberichtlinien. Er arbeitet in einem Umfeld, in dem man sich nur sehr langsam zurecht­findet, für das man viel Erfahrung braucht und für das es keinen Ausbildungsgang oder kein Studienangebot gibt. Holger ist durch seine Spezialisierung ein sehr wertvoller Mitarbeiter für sein Unternehmen. Denkt man.

Holger hat ursprüng­lich in Köln gearbeitet, bis seine Firma von einem Unternehmen in Frankfurt übernommen wurde. Alle Mitarbeiter aus Köln wurden weiter­be­schäf­tigt und der Standort wurde, zumin­dest zum Teil, erhalten. Holger konnte eine akzep­table Vereinbarung aushan­deln und pendelt seitdem an drei Tagen in der Woche nach Frankfurt. Immerhin: Er musste nicht umziehen. Holger hatte erst vor wenigen Jahren ein Haus im Kölner Umland gekauft und seine Familie hätte einen Komplettumzug nach Frankfurt wohl nicht mitge­macht. Diese Angst war also zunächst einmal vom Tisch.

Circa ein Jahr nach der Übernahme des Unternehmens saß Holger morgens an seinem Schreibtisch in der Frankfurter Zentrale. Das war der Tag, von dem Holger mir erzählte. Holgers Schreibtisch steht in einem Großraumbüro direkt neben dem Meetingraum, der mit Glaswänden vom übrigen Raum getrennt ist. Gegen zehn Uhr fand eines der üblichen Meetings statt. Holger hat das Meeting aus dem Augenwinkel beobachtet. So wie er alle Meetings aus dem Augenwinkel beobachtet – unver­meid­lich in einem so offenen Büro. Irgendetwas war anders an diesem Morgen. Aber was? Einige Kollegen waren da. Die Abteilungsleiterin. Der Geschäftsführer war dabei. Was macht der denn da? Der ist doch sonst nie dabei. Und es sind nur Kollegen aus Köln da. Okay, das sind die Kollegen aus der IT. Aber komisch ist das schon …

Als das Meeting etwa fünf Minuten lief, bemerkte Holger wie die Gesichter der Kollegen immer länger wurden. Geredet hatte bis dahin eigent­lich nur einer. Fragen wurden gestellt, Antworten gegeben. Das Meeting war nach 20 Minuten vorbei.

Ein wenig später ging Holger in die Küche, um sich einen Kaffee zu holen. Er traf dort zwei Kollegen aus dem Meeting, die mitein­ander redeten. Holger fragte ganz unbedarft: „Was war denn das für ein merkwür­diges Meeting? Was hat denn der O. (Name des Geschäftsführers) da gewollt?“ „Köln wird dicht gemacht“, sagte einer der beiden, „in sechs Wochen, zum Ende des nächsten Monats.“ Holger war wie vom Donner gerührt.

Und dann passierte das, was Holger noch vier Wochen nach dem Meeting völlig fassungslos machte:

NICHTS.

Niemand hatte mit Holger gespro­chen. Auch nach vier Wochen noch nicht. Keiner seiner Vorgesetzten hat ihn von der Schließung in Kenntnis gesetzt. Nicht mündlich, nicht telefo­nisch, nicht schrift­lich. Gar nicht. Er hatte es in der Kaffeeküche erfahren und das war die einzige Aussage ihm gegen­über. „Warum machen die das mit mir?“, hat mich Holger gefragt, als er mir die Geschichte erzählte.

„Warum machen die das mit mir?“ Diese Frage hat mich seitdem nicht mehr losge­lassen.

Niemand hat etwas mit Holger „gemacht“. Niemand hat mit Holger gespro­chen. Niemand hat Holger einen Vorwurf gemacht. Keiner hat tatsäch­lich etwas gemacht. Und trotzdem fragt Holger: „Warum machen die das mit mir?“ Und das ist es, was Holger so betroffen macht. Es ist nicht die Standortschließung. Das war vielleicht sogar absehbar. Es ist die Missachtung durch Nichtstun.

Die Juristerei kennt den Begriff der „Unterlassung“. Damit ist gemeint, dass wenn jemand absicht­lich nichts tut und dadurch Schaden anrichtet, das wie eine aktive Schädigung zu werten ist. Mit anderen Worten: Mit Absicht nichts tun, obwohl es notwendig gewesen wäre, etwas zu tun, ist genauso folgen­reich, wie mit Absicht das Falsche zu tun.

Hatten sie Holger einfach nur vergessen? „Wie kann man mich denn nur vergessen?“ Oder steckt tatsäch­lich mehr dahinter: eine Absicht oder gar eine Strategie? „Wollen die mich vielleicht loswerden?“

Man hätte Holger mit in das Meeting einladen können. Man hätte ihn alter­nativ unmit­telbar im Anschluss an das Meeting infor­mieren können. Man hätte ihm gegen­über zum Ausdruck bringen können, wie sehr man seine Mitarbeit schätzt und dass man ihn nicht verlieren möchte. All das hat man nicht getan und deswegen liegt der Schluss nahe, es sei aus Absicht geschehen.

Für das Ergebnis ist diese Frage nicht entschei­dend: Holger hat das Unternehmen mittler­weile verlassen – aber nicht als einziger. Er ist zu einem Konkurrenten gegangen, der in Köln einen Standort eröffnet hat. Mehrere Kollegen aus der alten Kölner Firma sind mittler­weile dort und helfen beim Aufbau des Wettbewerbers. Das Desaster für die Frankfurter Firma könnte eigent­lich nicht größer sein.

Was lässt sich aus der Geschichte lernen?

  • Mangelnde Projektkommunikation mit den Betroffenen und Beteiligten verur­sacht nicht einfach ein schlech­teres Projektergebnis, sie verur­sacht weitrei­chende Schäden. Es ist ja nicht nur so, dass Holger und einige Kollegen nun beim Wettbewerber arbeiten. Der schlechte Umgang mit den Kollegen wirft ein äußerst schlechtes Licht auf die Geschäftsführung und schürt das Misstrauen im Unternehmen. Der Führungsstil und das Vertrauen gegen­über der Geschäftsführung stehen insge­samt auf dem Prüfstand.
  • Fehlende Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen macht verdächtig. Es heißt: „Vertrauen ist die Basis jeden Geschäfts“. Das gilt auch für die Beziehung von Chef und Mitarbeiter. Gute Kommunikation ist die Basis für Vertrauen. Werden Entscheidungen getroffen und die Gründe sind nicht unmit­telbar plausibel, muss umso inten­siver kommu­ni­ziert werden, um vorhan­denes Vertrauen nicht zu verspielen. Wer das nicht tut, sugge­riert unklare Absichten. Unklare Absichten gefährden Vertrauen.
  • Jede aktiv betrie­bene Veränderung im Unternehmen erfor­dert Sensibilität und Aufmerksamkeit. Auch vermeint­lich kleinere Change-Projekte können eine große Wirkung haben und bedürfen somit eines guten Projektmanagements.

Hätten sie Holger halten können? Vielleicht. Vielleicht auch nicht. Holger hätte mögli­cher­weise sowieso irgend­wann gekün­digt, weil er keine Lust mehr auf die Pendelei gehabt hätte. Diese Entscheidung hat man ihm aber durch mangelnden Respekt und einen misera­blen Umgang sehr leicht gemacht.

Das hätte man auch anders machen können…

» Dieser Artikel ist erschienen im Bändchen „Change – so oder so“ in der HLP-Management-Diskurs-Reihe, Frankfurt, Oktober 2015 (siehe auch) «

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Gute Erhebungsmethoden sind nur die halbe Miete

Gute Erhebungsmethoden sind nur die halbe Miete

Gute Erhebungsmethoden sind nur die halbe Miete

Wenn Marktforscher von „Methoden“ sprechen, meinen sie in den überwie­genden Fällen „Erhebungsmethoden“: Fokusgruppen, CATI, Tiefeninterviews, standar­di­sierte Befragung, Online-Befragung, Leitfaden-Interviews, Soziographie und vieles mehr. Vielfach gliedern sich die Dienstleister darüber hinaus in quanti­ta­tive und quali­ta­tive Forscher. Der folgende Beitrag beschäf­tigt sich ein wenig tiefer mit den verschie­denen Methoden und rückt darüber hinaus die Bedeutung der Analyse der Daten stärker ins Blickfeld.

Es kommt vor allem auf die Analyse an

So richtig es ist, sich Gedanken über die Erhebungsmethode zu machen, ist es zunächst einmal viel wichtiger, den Erkenntnisfokus zu schärfen. In der kunden­be­zo­genen Marktforschung ist es uns in der Regel nicht so wichtig, welche Meinung der Kunde über unser Produkt hat.

Viel wichtiger ist es uns, wie er sich verhält:

  • Kauft er schließ­lich oder nicht?
  • In welcher Menge und zu welchem Preis?
  • Empfiehlt er das Produkt weiter?
  • Spricht er überhaupt darüber?
  • Wie spricht er darüber?

All diese Fragen sind verhal­tensbezogene Fragen, die wir mit unter­schied­li­chen Methoden messen können.

Erst im zweiten Schritt fragen wir uns, warum er sich so verhält.

An dieser Stelle neigen viele Unternehmen – viel zu früh – dazu, den Kunden zu fragen. Kunden zu befragen, bedeutet jedoch in der Regel, Meinungen einzu­holen. Meinungen können wichtig sein – nicht umsonst gibt es die Riege der „Meinungsforscher“ -, eine Meinung hat aber nicht immer etwas mit Verhalten zu tun.

Zwischen Meinung und Verhalten können Lichtjahre liegen.

Messen ist besser als befragen

​Marktforscher sind in aller erster Linie darüm bemüht, Daten zu bekommen, die das tatsäch­liche Verhalten von Kunden messen, ohne sie in den Test invol­vieren zu müssen – hier unter Ökoskopie einge­ordnet. In diese Kategorie fallen z.B. alle Daten, die uns Google-Analytics zur Verfügung stellt und davon abgeleitet sogenannte Split- oder A/B‑Tests, bei denen verschie­dene Varianten den Kunden bzw. Usern zur Verfügung gestellt werden und dann schlicht gezählt wird, welche Variante mehr Zuspruch findet. Das beson­dere hierbei: Es handelt sich eigent­lich nicht mehr um klassi­sche Experimentierumgebungen, sondern es wird live reales und ungefärbtes Kundeverhalten gemessen. Etwas besseres kann sich der Marktforscher gar nicht wünschen, ist aber nur dort möglich, wo Varianten einfach erstellt und wieder verworfen werden können und wo sich sehr schnell Eregebnisse ablesen lassen – hier also vor allem bei Online-Services.

In der Entwicklung anfass­barer Produkte ist es etwas kompli­zierter und aufwän­diger. Besonders die großen Unternehmens leisten sich hier sehr ausge­feilte Testdesigns, die aber ebenfalls zum Ziel haben, Präferenzen zu messen und nicht abzufragen. In diese Kategoerie fallen beispiels­weise die sogenannten „Car Clinics“ und im Dienstleistungsbereich Testmärkte, also Supermärkte, in denen man tatsäch­lich einkaufen kann, aber dabei sehr intensiv beobachtet wird. Diese Kategorie ist der Grafik als „Experiment“ bezeichnet, da alle steuer­baren Einflussparameter solange kontrol­liert orches­triert werden können, bis ein optimales Ergebnis vorliegt.

Diese beiden Varianten sind quanti­ta­tive Methodenansätze, weil über eine möglichst große Zahl und statis­ti­sche Auswertungsmethoden Erkenntnisse gewonnen werden. Überhaupt ist die übliche, etwas verwir­rende Unterscheidung zwischen „quanti­tativ“ und „quali­tativ“ ledig­lich die der zugrunde liegenden Fallzahlen: je weniger, desto quali­ta­tiver – was natür­lich Unsinn ist. Auch quanti­ta­tive, d.h. mit hohen Fallzahlen operie­rende Untersuchungsdesign liefern „quali­ta­tive“ Ergebnisse (was aller­dings nichts über die Brauchbarkeit aussagt). „Qualitativ“ ist im allge­meinen Sinne eher mit „intensiv“ oder „katego­rial“ gleich­ge­setzt. Wenige Fälle können eben sehr viel genauer, inten­siver und hinsicht­lich ihrer katego­rialen Einordnung unter­sucht werden. Analog zu einem Biologen, der auf einer unendeckten Insel eine neue Pflanzenart zunächst anhand weniger Exemplare sehr genau unter­sucht, analy­siert der Sozialforscher Phänome zunächst anhand einiger weniger Fälle, bevor er mit statis­ti­schen Methoden Häufigkeiten und Verteilungen bestimmt.

Beobachten statt Befragen

Es gibt nur wenige „quali­ta­tive“ Methoden, die Verhalten zu erfor­schen versu­chen. Eine davon ist die Ethnographie. Früher hätte man hierzu wahrschein­lich „teilneh­mende Beobachtung“ gesagt – aber neue techni­sche Möglichkeiten schaffen eben auch verän­derte Begriffe. Die ursprüng­lich aus der Ethnologie stammende Methode wird mittler­weile verstärkt auch in der heimi­schen Marktforschung einge­setzt, was auf einen erwei­terten Kulturbegriff im Sinne von „Subkultur“ oder auf das unbestimmt „Fremde“, was uns zum Zeitpunkt der Erforschung noch unbekannt ist, verweist. Wie auch immer, entschei­dend bei der Methode ist, dass Kunden in ihrer Alltagsumgebung – sei es am Arbeitsplatz, in ihrem Auto oder zu Hause – beim Umgang mit dem zu unter­su­chenden Gegenstand zu beobachten, mit ihnen zu sprechen und diese Interaktion auf Video aufzu­zeichnen, um es einer genauern Analyse zugäng­lich zu machen.

Bei der teilneh­menden Beobachtung bzw. Ethnograhie entsteht ein nicht unerheb­li­ches Problem: Das Wissen des Probanden um die Beobachtung und die unver­meid­bare Interaktion mit dem Beobachter. Jeder, der wissent­lich schon einmal beobachtet wurde, weiß wie sich das anfühlt. Jeder, der das Gefühl hat, beobachtet zu werden, verhält sich anders als wenn er alleine wäre. Das ist eine Art Naturgesetz. Wie also kommt man an das unver­fälschte, natür­liche – wenn man so will – authen­ti­sche Verhalten des Kunden? Die Antwort: Gar nicht. So enttäu­schend diese Aussage vielleicht sein mag, so hoffnungs­voll soll die Nächste stimmen: Wir brauchen dieses unver­fälschte und natür­liche Verhalten überhaupt nicht. Denn erstens: Menschen können sich nur bis zu einem gewissen Grade und nur über einen vergleichs­weise kurzen Zeitraum verstellen. Und zweitens: Die Art und Weise wie wir uns verstellen ist selbst aufschluss­reich genug.

Marktforschung hat zwei Komponenten: Erhebungsmethode und Auswertungsmethode. Bei quanti­tativ angelegten Forschungsdesigns ist die Frage der Analyse in die Erhebung integriert: Eine quanti­ta­tive Studie hat immer Zahlen und Statistiken als Ergebnis. Darauf ist das Studiendesign ausge­legt: Eine große Menge von Kunden stand­an­di­siert, also nach einem einheit­li­chen Vorgehen zu befragen. Dieses Vorgehen sagt freilich nichts über die Korrektheit der Ergebnisse. An dieser Stelle soll der sehr aufschluss­reiche Verweis auf die „Probleme in der Meinungsforschung“ im Wikipedia-Beitrag zur Meinungsforschung genügen. Eine weitere Frage, die sich aus der quanti­ta­tiven Erhebung ergibt, ist die nach der Interpretation der Ergebnisse. Aber auch diese soll hier nicht weiter vertieft werden.

Die Auswertung qualitativ erhobener Daten ist für die meisten Forscher ein ungelöstes Problem

Bei den quali­ta­tiven Erhebungsmethoden ist die Frage der Datenauswertung für die meisten Forscher ein ungelöstes Problem. Da durch quali­ta­tive Methoden in der Regel schon bei wenigen Probanden Berge von Daten in Form von seiten­langen Interviewtranskripten oder stunden­langen Ton- oder Videomitschnitten entstehen, ist die Frage nach der effizi­en­testen und dabei zugleich aufschluss­reichsten Analysemethode virulent. Schon daran sieht man, dass eine Erhebungsmethode alleine keinen wirkli­chen Nutzen hat. Viele Forscher lösen das Problem, in dem sie über die „quali­tativ“ erhobenen Daten wiederum statis­ti­sche Verfahren der Auswertung legen. Interviewtexte werden beispiels­weise nach bestimmten Schlüsselbegriffen durch­sucht und schlicht gezählt. Es gibt mittler­weile eine Reihe von Computerprogrammen, die große Textmengen „seman­tisch“ analy­sieren. Heraus kommen dabei Aussagen über sehr rudimen­täre Bedeutungsstrukturen des Textes, die aller­dings nichts mit einer herme­neu­ti­schen Bedeutungsanalyse zu tun haben. All diese Versuche, den Textmengen Herr zu werden, führen den Aufwand der Erhebung ad absurdum, weil sie die Qualität der Erhebung durch unzurei­chende Analysewerkzeuge zunichte machen. Demgegenüber ist jedes standa­di­sierte Vorgehen besser und vermut­lich auch billiger.

Nun ist es nicht so, dass es keine geeig­neten Verfahren der Bedeutungsanalyse gäbe. Eines davon ist die objek­tive Hermeneutik. Die objek­tive Hermeneutik ist eine Methode zur Rekonstruktion objek­tiver Bedeutungsstrukturen in Texten. „Texte“ sind dabei festge­hal­tene, d.h. proto­kol­lierte soziale Interaktionen. Genau so muss man eine Erhebung im Rahmen einer Marktfoschung verstehen: als eine in sich erklär­bare soziale Interaktion. Sobald man die Einflüsse durch die Erhebung auf die Realiät nicht mehr als störend wahrnimmt, sondern als Teil einer Interaktion, werden die „Störungen“ erklärbar und lassen Blick auf die tatsä­sch­liche Realität zu. Es würde an dieser Stelle viel zu weit führen, die objek­tive Hermeneutik zu erläu­tern. Wichtig ist die ledig­lich die umso weitrei­chen­dere Erkenntnis, durch ein geeig­nets Analyseverfahren, Einflüsse bei der Erhebung erklärbar zu machen. Die dadurch entste­hende Rückkopplungseffekte auf die Erhebung ergeben ein rundes, weil komplettes quali­ta­tives Forschungsdesign.

Ziel der Erhebung ist es, die für die gewählte Analysemethode bestmög­li­chen Daten zu liefern. Sie ist ist somit nur die eine Seite einer Medaille, die zusammen mit der Auswertungsmethode ein Ganzes ergibt.

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