Projektkommunikation braucht Mut

Projektkommunikation braucht Mut

Der Sinn von Kundenprojekten

Neulich hatte ich in einem meiner Workshops einen Projektleiter, der sich gewünscht hatte, dass seine Kollegen ihn nicht immer hängen lassen. Er wollte, dass die Projektmitarbeiter ihre Aufgaben recht­zeitig und ohne die fünfte Ermahnung ablie­fern, damit die Firma pünkt­lich in Serienproduktion gehen konnte. Seine Idee war, durch bessere Kommunikation mehr Verständnis für den Zweck und den Sinn des Projekts und seiner Aufgabe zu schaffen. Deshalb war er in meinem Workshop. Aber ist das überhaupt möglich?

Grundsätzlich können wir davon ausgehen, dass erwach­sene Menschen den Sinn von Kundenprojekten verstehen:

Kundenauftrag = Umsatz für die Firma = Gehalt auf meinem Konto.

Dieses Prinzip versteht ja nun wirklich jeder.

Nichtsdestotrotz hatte der Projektleiter mit Verzug und schlechter Qualität zu kämpfen. Verzögerte Produktion und jede Menge Ausschuss war an der Tagesordnung. Etwas schwie­riger scheint also folgender Zusammenhang zu sein:

Kundenauftrag = abzuliefernde Leistung in bestimmter Menge und Qualität zu einem bestimmten Termin = Umsatz für die Firma = Gehalt auf meinem Konto.

Was also hält erwach­sene Menschen davon ab, den Job zu machen, für den sie bezahlt werden? Braucht es tatsäch­lich mehr Kommunikation und mehr Verständnis für den Sinn und Zweck des Projekts?

Im vorlie­genden Fall handelt es sich um einen Automobilzulieferer, der in den letzten Jahren sehr schnell und sehr stark gewachsen ist. Wie sich zeigte, klemmt es in dem Unternehmen an allen Ecken und Enden. Unter anderem hatten die Linienverantwortlichen mit erheb­li­chen Qualitätsproblemen zu kämpfen. Der Vertrieb war dennoch sehr rührig und jedes Mal, wenn ein Neuauftrag rein kam, war der für den Neuauftrag verant­wort­liche Projektleiter der, der den Unmut der Linienleute als erster zu spüren bekam. Positiv ausge­drückt wollten sich die Linienverantwortlichen Neuaufträge solange vom Hals halten, bis der Ausschuss der Altaufträge auf ein verträg­li­ches Maß gesunken war. Das aller­dings war nicht im Sinne der Unternehmensleitung: Wir nehmen mit, was wir kriegen können, war deren Devise.

Offensichtlich war also für einige im Unternehmen folgender Zusammenhang noch nicht nachvoll­ziehbar:

Gute Leistung in der Vergangenheit + überzeugender Verkauf = Kundenauftrag = abzuliefernde Leistung in bestimmter Menge und Qualität = Umsatz für die Firma = Gehalt auf meinem Konto + Zufriedenheit der Mitarbeiter = Unternehmenswachstum.

Na ja, mit steigender Komplexität wird es aber auch nicht einfa­cher, an den richtigen Stellschrauben zu drehen. Bleiben wir also beim Projektleiter: Was soll der Projektleiter tun, der unter Druck von allen Seiten steht, um möglichst gute Ergebnisse zu liefern?

Spontan ist mir Transparenz einge­fallen: Wer hat wann was gelie­fert? Wie gut war die Qualität? Wie wirkt sich ein Verzug in der Planung auf die Produktion aus? Was kostet welche Teilleistung? Was kostet der Verzug?

Und das Ganze möglichst übersicht­lich auf einem großen Flipchart täglich aktua­li­siert an der Kantinentür.

„Aber das kann ich doch nicht machen…“ war das erste, was ich gehört habe und: „…die zerreißen mich doch in der Luft“.

Ja, Kommunikation braucht Mut. Aber der könnte sich lohnen.

Was fällt Ihnen dazu ein? Schreiben Sie Ihre Idee in die Kommentare.

 

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Kommunikation: Warum scheitern Projekte an einer Selbstverständlichkeit?

Kommunikation: Warum scheitern Projekte an einer Selbstverständlichkeit?

Viele Studien haben es gezeigt: Der mit Abstand wichtigste Grund für das Scheitern eines Projekts ist mangelnde Kommunikation. Dabei ist Kommunikation doch etwas, was wir alle von klein auf gelernt haben. Warum also schei­tern Projekte an einer Selbstverständlichkeit?

Um den Antworten auf diese Frage ein gutes Stück näher zu kommen, widmen wir uns im Folgenden einigen grund­le­genden Prinzipien des Projektmarketings. Es gibt viele Studien über die Gründe, warum Projekte schei­tern. Unabhängig davon, mit welcher Methodik die Studien durch­ge­führt wurden und unabhängig davon, um welche Projekte es geht, der mit Abstand wichtigste Grund für das Scheitern eines Projekts liegt in der Kommunikation – genauer: der mangel­haften Kommunikation. Es sind meist nicht fachliche Gründe, es ist vielmehr die Unfähigkeit der Projektverantwortlichen, etwas zu tun, was wir alle von klein auf gelernt haben: zu kommu­ni­zieren. Das, was vermeint­lich einfach, weil selbst­ver­ständ­lich scheint, entpuppt sich als beson­ders schwierig und kompli­ziert.

Menschliche Kommunikation ist alles andere als banal. Sie ist sogar außer­or­dent­lich komplex, so komplex, dass wir 15 bis 20 Jahre brauchen, um halbwegs erwachsen zu werden – Tendenz steigend. Das liegt nicht daran, dass wir biolo­gisch beson­ders langsam wachsen. Im Gegenteil. Weil wir so lange brauchen, um uns in einem höchst­kom­plexen sozialen Geflecht zurecht­zu­finden, gibt uns die Natur die Zeit dazu, zu reifen, zu lernen und uns zu entwi­ckeln. Es ist ja nicht nur die Sprache, die wir lernen müssen. Viel anspruchs­voller sind kultur- und milieu­spe­zi­fi­sche Regeln, Normen und Werte. Das braucht seine Zeit. Und genau genommen schei­tern Projekte an dieser Komplexität, wenn es heißt, Projekte schei­tern an mangelnder Kommunikation.

Projekte machen nicht alles besser. Sie verursachen sogar fast immer auch Schäden.

Projekte verän­dern Altes oder ersetzen es durch Neues. Dabei wird nicht immer alles besser, es entstehen auch Schäden, häufig genug: unver­meid­bare Schäden. Ein neuer Flughafen verur­sacht Fluglärm, wo vorher keiner war. Ein Innovationsschub durch Robotertechnik vernichtet Arbeitsplätze. Eine neue Anwendungssoftware verän­dert manchmal Prozesse und immer die Gewohnheiten der Anwender. Fluglärm, Arbeitsplatzabbau, die Änderung von Gewohnheiten – all‘ dies sind Schäden, die nur dadurch entstehen, weil ein Projekt gelingt. Schäden eines Projekts sind vergleichbar mit Nebenwirkungen bei Medikamenten. Um akzep­tabel zu sein, müssen die Vorteile überwiegen, die Nebenwirkungen dürfen ein verträg­li­ches Maß nicht übersteigen. Fast jedes Projekt verur­sacht Schäden – manchmal ganz offen­sicht­lich, manchmal eher versteckt. Die Suche nach den Schäden lohnt sich aber immer. Denn Widerstand gegen ein Projekt entsteht immer – ja, ausschließ­lich – an dessen Nebenwirkungen, an den Schäden.

Aus weichen Faktoren werden harte Fakten

Ich hatte das Glück, in einem meiner Workshops den Projektleiter eines der größten Projekte in der Geschichte Chiles kennen­zu­lernen. Unter dem Namen Hidro Aysén sollten im Süden Chiles ab 2011 fünf große Wasserkraftwerke entstehen, die rund ein Viertel des gesamten Strombedarfs Chiles decken würden. Dieses Projekt hätte das südame­ri­ka­ni­sche Land zu einem Vorreiter in Sachen nachhal­tige Energiegewinnung machen können. Doch im Sommer 2014 hat die chile­ni­sche Regierung das Projekt gestoppt. Das Projekt war geschei­tert. Was genau passiert ist findest Du in diesem Beitrag.

Je größer und teurer ein Projekt ist – öffent­liche Infrastrukturprojekte sind das beste Beispiel dafür –, umso mehr Widerstand erzeugt das Projekt, und zwar völlig unabhängig davon, ob das Projekt an sich sinnvoll ist oder nicht. Man kann über den weltweiten Fortschritt geteilter Meinung sein. Fakt ist: Allein dadurch, dass wir Menschen global betrachtet immer mehr werden, steigt der Ressourcenverbrauch und der Bedarf an Energie. Es geht bei der Energieerzeugung also um die Frage, wie sie möglichst ressour­cen­scho­nend und nachhaltig erzeugt wird. Wasserkraft in einem dünn besie­delten Gebiet ist zweifels­frei eines der nachhal­tigsten Konzepte überhaupt und sicher­lich sinnvoller als herkömm­liche Kohle- oder Gaskraftwerke oder die nicht vollständig beherrsch­bare Atomkraft. Warum also schei­tert ein im Grunde grünes Projekt wie Hidro Aysén? Warum steht im Widerstand ausge­rechnet Greenpeace an vorderster Front?

Stakeholder werden nicht bestimmt. Sie machen sich selbst dazu.

Wenn man sich den Fall Hidro Aysén genauer ansieht, wird schnell klar: Projekte schei­tern nicht allein an mangelnder Kommunikation. Projekte schei­tern vielmehr noch an nicht berück­sich­tigten Interessen, an offenen oder verdeckten Widerständen, an berech­tigt oder vermeint­lich wahrge­nom­menen Auswirkungen. Sie schei­tern aber vor allem daran, dass die Auftraggeber und vielfach auch das Projektmanagement diese Auswirkungen ignorieren. So war es – sehr wahrschein­lich – auch beim Projekt Hidro Aysén in Chile. Die Verantwortlichen hatten nicht begriffen oder wollten nicht begreifen, dass mit dem Megaprojekt mehr oder minder starke Interessen und Befindlichkeiten großer Teile der chile­ni­schen Bevölkerung betroffen sind.

Damit sind wir bei einem anderen grund­sätz­li­chen Problem angelangt. Es geht um die Ansicht vieler Projektleiter, die meinen, sie könnten bestimmen, wer zu den Stakeholdern gehört, zu den Betroffenen eines Projektes, seien es Befürworter oder Gegner. Das ist jedoch ein weit verbrei­tetes Missverständnis. Menschen lassen sich nicht vorschreiben, ob sie für oder gegen ein Projekt sind. Sie sind es einfach. Und wenn sie dagegen sind, werden sie – ob das Projektmanagement das will oder nicht – ebenfalls zu Stakeholdern.

Dabei muss das Projekt noch nicht einmal gestartet sein. Eine Ankündigung reicht und schon entwi­ckeln Betroffene Fantasien darüber, was da wohl kommen mag. Manche sehen die Dinge positiv, erkennen Chancen und Möglichkeiten. Andere sehen die Sache negativer, betonen Risiken und Nebenwirkungen. Wenn sich ein Projektleiter (wahlweise der Auftraggeber) die Schäden, die sein Projekt verur­sacht, nicht bewusst macht, bekommt er nie ein vollstän­diges Bild seiner Stakeholder. Und das heißt, dass er die Projektrisiken nicht vollständig erfasst hat.

Eine Frage der Geisteshaltung

Es ist mitunter Nachlässigkeit, manchmal Ignoranz und hin und wieder die pure Arroganz der Auftraggeber, die verhin­dern, dass die Nebenwirkungen und die dadurch entste­henden Risiken wahrge­nommen werden. Es ist eine Frage der Geisteshaltung. Hidro Aysén ist dafür ein Beispiel. „Too big to fail“, hieß es, und: „Wir haben das Recht und die gute Sache auf unserer Seite.“ Das war wie eine Aufforderung zum Tanz für die andere Seite. Und die ließ sich nicht zwei Mal bitten. Abgesehen von den anderen Interessengruppen, die sonst noch mitspielen wollen bei derart gigan­ti­schen Projekten. Dem Projekt hat es nicht gutgetan und der guten Sache wahrschein­lich auch nicht.

Kennst Du auch Beispiele für Projekte, die an mangelnder Kommunikation, an der Fehleinschätzung der Interessen von Betroffenen, geschei­tert sind? Schreibe mir. Ich würde mich freuen, denn wir lernen nie aus …

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So behalten Sie die Deutungshoheit: Sieben Tipps für die Projektkommunikation

So behalten Sie die Deutungshoheit: Sieben Tipps für die Projektkommunikation

Statt Gerüchteküche und Flurfunk:
So behalten Sie die Deutungshoheit über Ihr Projekt

Neulich erzählte mir eine Change-Managerin, dass der Vorstand auf der letzten Regionaltagung verkündet hat, dass die Neuausrichtung des Personalwesens demnächst umgesetzt wird. Dabei hatte die Change-Managerin noch überhaupt keinen formellen Projektauftrag. Sie steckte noch in der Vorplanung.

Du kannst Dir vorstellen, was in dem Unternehmen nun passiert: Jeder weiß etwas, was er direkt von X aus der Personalabteilung oder Y aus dem Vorstandsbüro gehört hat. Es wird auf allen Fluren getuschelt – die Gerüchteküche brodelt. Das Schlimmste daran: Es wird geglaubt, was der Kollege der Kollegin ganz im Vertrauen „steckt“. Und selbst wenn die Realität ganz anders aussieht, für Dich als Projektleiter entsteht dadurch eine Situation, in der Du nur noch schlecht aussehen kannst: Du läufst der aktuellen Nachrichtenlage hinterher und reagierst statt zu agieren. Du wirkst gehetzt und unpro­fes­sio­nell und Deine Statements werden eher als Entschuldigung oder Rechtfertigung, denn als Richtungszeiger wahrge­nommen. Die Folge davon: Die Menschen werden misstrau­isch, nehmen Dich nicht mehr ernst oder gehen in Abwehrhaltung. Mit den folgenden sieben Tipps behältst Du die Deutungshoheit über die Projektkommunikation und gibst die Zügel nicht mehr aus der Hand.

Tipp 1: Gib der Gerüchteküche keine Chance

Zu aller­erst: Lasse nicht zu, dass über ungelegte Eier gespro­chen wird. Verpflichte alle Projektbeteiligten zu höchster Vertraulichkeit und weise auch den Auftraggeber auf die Risiken unpro­fes­sio­neller Projektkommunikation hin. Du solltest auch jede Art von Andeutung vermeiden, insbe­son­dere bei sehr sensi­blen Themen wie z.B. Umstrukturierungen. Wenn etwas „noch nicht spruch­reif ist“ heißt das aus Sicht der Betroffenen mögli­cher­weise dennoch: „Es ist etwas im Busch“. Also: Wer nichts zu sagen hat, sollte auch nicht reden.

Tipp 2: Kommuniziere immer so früh wie möglich

Auch wenn es zu keinem Kommunikationsdesaster wie oben beschrieben gekommen ist, solltest Du so früh wie möglich kommu­ni­zieren. Spätestens wenn das Projekt in die Detailplanung geht und ein größerer Kreis invol­viert ist, lässt sich das Thema nicht mehr unter der Decke halten. Spreche unabhängig von den tatsäch­li­chen Fakten, das heißt, auch wenn noch nichts spruch­reif ist, kannst Du über das berichten, was Du gerade tust und das, was demnächst ansteht. Verhindere in aller erster Linie, dass es zu Fehlinformationen kommt und dass eine Gerüchteküche entstehen kann.

Tipp 3: Nimm die Zügel in die Hand

Spätestens wenn die Gerüchteküche heiß läuft, wird es aller­höchste Zeit, die Zügel der Kommunikation wieder in die Hand zu nehmen. Hier gilt das gleiche wie unter 2: Auch wenn es tatsäch­lich noch nichts Konkretes zu berichten gibt, kommu­ni­ziere trotzdem: Berichte über den Stand der Planung und über mögliche Ideen. Lade zur Beteiligung ein und schaffe Diskussionsräume. Nichts ist schlimmer als Vertrauensverlust. Kommunikation schafft Vertrauen.

Tipp 4: Spüre mögliche Kollateralschäden des Projekts auf

Fast jedes Projekt verur­sacht im Erfolgsfalle Kollateralschäden: Ein erfolg­reich in Betrieb genom­mener Flughafen verur­sacht Lärm, die neue, bessere Software erfor­dert eine Zeit der Umgewöhnung und für einen neuen Bahnhof müssen vielleicht ein paar alte Bäume gefällt werden. Es sind immer diese Kollateralschäden, die Widerstand erzeugen. Suche akribisch nach den mögli­chen Schäden und greife sie proaktiv auch in der Kommunikation auf. Dadurch entziehst Du dem Widerstand einen wichtigen Nährboden. Aber Achtung: Versuche nicht, Schäden schön zu reden. Das gelingt wenn überhaupt nur kurzfristig und bewirkt einen umso größeren Vertrauensverlust.

Tipp 5: Besetze Themen offensiv

Noch bevor Gerüchte entstehen, solltest Du die Themen besetzt haben. Zeige, dass Du an alles gedacht hast und jede Frage ernst nimmst. Definiere den Weg des Vorgehens, den jeder nachvoll­ziehen kann. Nimm die Menschen mit und ermög­liche Partizipation und Austausch. Aber lasse Dir das Heft nicht aus der Hand nehmen. Bestimme selbst, welche Themenbereiche Diskussionsfelder sind und wann sie geklärt werden. So behältst Du die Themenhoheit und überlässt die Projektkommunikation nicht dem Zufall.

Tipp 6: Kommuniziere aus Sicht der Nutzer, Anwender und Betroffenen

Jeder Stakeholder hat andere Interessen, jede Zielgruppe andere Vorstellungen über das Projektergebnis. Stelle dich auf die unter­schied­li­chen Interessen und Vorstellungen ein und entwickle zielgrup­pen­ge­rechte Botschaften. Zum Beispiel: Für den Vorstand ist Dein Projekt ein wichtiger Baustein zur Erreichung der Unternehmensstrategie, für den Betriebsrat ist es notwendig zum Erhalt der Arbeitsplätze und für die Mitarbeiter ergeben sich neue Chancen für die eigene Karriere. So gewinnst Du Unterstützer.

Tipp 7: Sorge dafür, dass Deine Botschaften ankommen

Im betrieb­li­chen Alltag ist es nicht immer leicht, alle Informationen aufmerksam zu verfolgen. Um in der tägli­chen Informationsflut nicht unter­zu­gehen, schützen wir uns mit selek­tiver Wahrnehmung: Alles was uns nicht wichtig erscheint, nehmen wir nach Möglichkeit erst gar nicht zur Kenntnis. Damit schaden wir uns manchmal selbst, weil uns dadurch hin und wieder wichtige Informationen entgehen. Wenn Du willst, dass Deine Botschaften ankommen, musst Du Dir Gehör verschaffen. Schaffe also Räume, in denen man Dir zuhört. Manchmal muss man dazu zunächst richtig laut werden.

 

Fazit

Ein durch­dachtes Konzept ist der wichtigste Erfolgsfaktor für Deine Projektkommunikation und Dein Projektmarketing. Nimm Dir also genügend Zeit für eine sorgfäl­tige Planung: Ist das Projektziel klar definiert? Hast Du alle Stakeholder ermit­telt? Hast Du ein Kommunikationsziel definiert? Kennst Du die Kollateralschäden des Projekts? Weißt Du, wo sich mögli­cher Widerstand regen könnte? Hast Du die Rückendeckung des Managements? Sind Deine Botschaften klar und eindeutig? Hast Du gründ­lich überlegt, wie und über welche Medien Du Deine Zielgruppen anspre­chen willst? Überlasse nichts dem Zufall: Inszenieren Dein Projekt.

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