Stakeholdermanagement im Energieanlagenbau: Öffentliche Proteste ließen sich vermeiden

Stakeholdermanagement im Energieanlagenbau: Öffentliche Proteste ließen sich vermeiden

Stakeholder Management und Projektkommunikation im Energieanlagenbau. Ein Gespräch.

Mein heutiger Gesprächspartner ist Thilo NIewöhner. Ich bin Thilo vor einigen Jahren auf einem PMCamp begegnet und ihm seit dem immer mal wieder über den Weg gelaufen. Als Ingenieur mit einer umfang­rei­chen Historie im Energieanlagenbau stellt er den klassi­schen techni­schen Projektleiter dar. Grund genug, Thilo um ein Gespräch zu bitten.

Thilo Niewöhner (37) ist Ingenieur der Elektrischen Energietechnik und zerti­fi­zierter Projektmanager. Sein beruf­li­cher Weg führte ihn bislang von Flughafenbau über Öl & Gas zur Energieversorgung. In seiner aktuellen Position unter­stützt er Betreiber und Anlagenbauer bei der erfolg­rei­chen Umsetzung von Infrastrukturprojekten. Thilo ist konse­quent auf Projektmanagement in all seinen Facetten fokus­siert und setzt sich leiden­schaft­lich mit Methoden und Modellen im Projektmanagement ausein­ander.

Alexander: Du kommst aus dem Anlagenbau. Für viele Deiner Kollegen hat Projektkommunikation mehr was mit Pädagogik zu tun, als mit handfester Projektarbeit. Du siehst das offen­sicht­lich anders…

Thilo: Ich war lange als Teilprojektleiter und Projektleiter unter­wegs, in Branchen wie Energieversorgung und Chemie. Da wird alles, was mit Kommunikation zu tun hat, gerne mal unter “Soft Skills” aus dem Weg gebucht. Meine eigene Erfahrung zeigt aber, dass Kommunikation im und über das Projekt oft viel mehr bewirken kann als alle techni­schen Aspekte.

Alexander: Das klingt jetzt aber schon ziemlich nach Pädagogik: Wir müssen nur lange genug drüber reden, dann wird das schon…

Thilo: Pädagogik ist ja nichts Schlechtes. Ganz im Gegenteil. Im Projekt geht es aber nicht um Stuhlkreise und Namen tanzen – das ist ja der übliche Eindruck bei den Altgedienten -, sondern um den sinnvollen Austausch von Informationen. Das bedeutet, z.B. im Rahmen von Startveranstaltungen die Beteiligten kennen­zu­lernen und sich auf das Miteinander zu verstän­digen. Also festzu­legen, wie, wann und mit wem Informationen ausge­tauscht werden. Und natür­lich zu verein­baren, wer welche Informationen braucht. Kommunikationspläne im Sinne des PM sind dann das Ergebnis dieses Prozesses und quasi ein erster Kommunikationsvertrag.

Ingenieure haben durchaus eine Tendenz zu Kausalitätsbeziehungen

Alexander: Kannst Du das mal an einem Beispiel darstellen?

Thilo: Der Kommunikationsplan ist erstmal nur eine tabel­la­ri­sche Auflistung aller denkbaren (bzw. nicht verges­senen) Informationskategorien und deren Adressaten. Da steht dann zum Beispiel drin, dass Schreiben zu Vertragsthemen ausschließ­lich an den Kunden-PL und den Projektkaufmann gehen, Kabellisten und Zeichnungen aber an den Teilprojektleiter. Berichte usw. gehen zusätz­lich in Kopie an den Geschäftsführer oder Bereichsleiter. Das ist das Ergebnis, wie es in der Projektdokumentation landet.

Alexander: Da gehen bei mir gerade jede Menge Lichter an. Mir kommt es gerade so vor, als ob Ihr Ingenieure Kommunikation tatsäch­lich als den puren Austausch von Informationen versteht. Die Beziehungsebene ist dabei praktisch völlig ausge­blendet und auch die indivi­du­elle Gefühlsebene. Wer erhält welche Information wann? Das klingt in meinen Ohren ein bisschen danach, als ob sich Roboter verstän­digen. Ich überzeichne bewusst. Ich hätte nicht gedacht, dass es sowas tatsäch­lich gibt. Funktioniert das?

Thilo: Ingenieure haben durchaus eine Tendenz zu Kausalitätsbeziehungen und zu einer mecha­nis­ti­schen Sicht. Das ist zum einen Teil im Charakter begründet, zum Teil in unserer Ausbildung. Bei rein techni­scher Kommunikation könnte das durchaus klappen, wenn sich zwei Menschen verstän­digen, die vergleich­bares Wissen und einen ähnli­chen Hintergrund haben. Die rein prozes­suale Sicht, wie sie die ISO 9000 oder andere Standards uns vorsetzen, setzt unaus­ge­spro­chen voraus, dass sich die Kommunikationspartner verstehen. Wie Du sagst, blendet diese Sicht die Beziehungsebene komplett aus, weil sie sich eben nicht in Prozesse fassen lässt. Menschen haben nun mal verschie­dene Lebensgeschichten und Erfahrungen. In der Praxis schei­tert Kommunikation oft genau daran. Erst durch die Zusammenarbeit und den persön­li­chen Umgang mitein­ander finden wir heraus, wo die gemein­same Basis ist und wo sich Unterschiede identi­fi­zieren lassen. Im schlimmsten Fall führt das statt zu sinnvoller Kommunikation zu Blockaden oder Eskalation.

Stakeholdermanagement: Ein kniffliges Thema

Alexander: Es ist also doch so: Erst wenn man sein Gegenüber ein bisschen kennt und ungefähr weiß, wie er tickt, kann man in den rein sachli­chen Informationsaustausch treten…

Thilo: Ich würde eher sagen: Wenn man sein Gegenüber kennt und ein wenig versteht, kann man in einen produk­tiven Informationsaustausch eintreten. Produktiv, weil hier deutlich weniger Missverständnisse produ­ziert werden, und ich in dem, was ich sage, auf Ziele, Werte und innere Filter meines Gegenübers Rücksicht nehmen kann.

Alexander: Stichwort Stakeholder – da ist das mit dem „produk­tiven Informationsaustausch“ deutlich schwie­riger, vor allem wenn man an so manche politisch motivierte oder sehr ideolo­gisch argumen­tie­renden Interessengruppen denkt. Gerade bei großen Infrastruktur- oder Kraftwerksprojekten ist das ja immer ein Thema. Wie ist da Deine Erfahrung?

Thilo: Oh, das ist ein kniff­liges Thema. Den Umgang mit externen Stakeholdern, etwa Anliegern oder Bürgerinitiativen bekomme ich in der Regel nicht direkt mit. In meinen Projekten ist der Kontakt sehr unter­schied­lich geführt worden. Bei einem Projekt gab es sehr regel­mäßig und häufig Informationsabende, bei denen die Anwohner ihre Sorgen und Fragen formu­lieren konnten, und der Betreiber diese dann ausführ­lich behan­delt hat. Außerdem gab es Besuchstage, um den Fortschritt zu zeigen oder immer wieder zu erklären, wie z.B. die Anlage mit dem Werk zusam­men­hängt und welche Wirkungen das Ganze auf die lokale Umwelt, Wirtschaft und den Arbeitsmarkt hat. Bei einem anderen Projekt hat man das eher spora­disch gemacht, und sich ansonsten auf die Pflichtveranstaltungen aus Raumordnungsverfahren und Planfeststellungsverfahren verlassen. Das führte dann zu recht heftigen Protestaktionen der Bürgerinitiativen. Für die Mitarbeiter kam es manchmal zu schwie­rigen Situationen, weil sie sich buchstäb­lich durch Demonstranten zur Baustelle durch­kämpfen mussten.

Mit ordentlich aufbereiteter Kommunikation läuft das Projekt stressärmer ab

Alexander: Du würdest also sagen, dass ein offen­siver, aber respekt­voller Umgang mit Bürgerinteressen den eigent­li­chen Projektverlauf unter­stützt und verbes­sert – sich also das Pumpspeicherkraftwerk schneller bauen lässt?

Thilo: Die techni­sche Umsetzung an sich wird es nicht beschleu­nigen. Große Infrastrukturprojekte sind kompli­ziert und müssen strengen gesetz­li­chen Regularien entspre­chen. Vorbereitung und Prüfung brauchen Zeit. Das Projekt als solches läuft für die Projektbeteiligten mit ordent­lich aufbe­rei­teter Projektkommunikation in der Regel stress­ärmer ab, weil man sich weniger reibt und eher gemein­same Ziele verfolgt. Nach außen hin ist es durchaus wahrschein­lich, dass durch gutes Projektmarketing Genehmigungsverfahren schneller ablaufen, weil Vorbehalte nicht erst bei der Offenlegung disku­tiert werden und zu Neuplanungen führen, sondern direkt in die Planung mit einfließen und nachher nur noch abgenickt werden. Öffentliche Proteste wie in manchen populären Großprojekten ließen sich durch sauber geplante Kommunikation mit öffent­li­chen Stakeholdern reduzieren, wenn nicht sogar vermeiden.

Alexander: Wie groß ist die Verantwortung des Projektleiters in diesem Fall?

Der Projektleiter steht im Tor, hat aber nur wenig Freiheit

Thilo: Das hängt unmit­telbar von der dem Projektleiter übertra­genen Verantwortung und Entscheidungskompetenz ab. In vielen Organisationen steht der Projektleiter zwar im Tor, hat aber nur wenig Freiheit, echte Entscheidungen zu treffen: Ihm fehlt die Vollmacht des ausfüh­renden Unternehmens. Auf jeden Fall gehört es aber in die Verantwortung des Projektleiters, bei der Projektplanung auch die Projektkommunikation zu bewerten. Einerseits im Projektteam und zu Stakeholdern im Unternehmen und beim Kunden, wie es die bekannten Standards definieren. Aber eben auch zu Stakeholdern, die nicht auf Organigrammen auftau­chen: Anwohner, Bürgerinitiativen, vielleicht Umweltverbände und Gemeinden. Stellt sich heraus, dass diese Gruppen vom Nutzen oder Schaden des Projektes betroffen sind und das Projekt beein­flussen können, wird der erfah­rene Projektleiter immer für eine maßvolle Einbindung der Stakeholder werben, um das Projekt nicht zu gefährden.

Alexander: Lass uns kurz bei diesem Beispiel bleiben. Der Betreiber hat ein hohes Interesse an einer störungs­freien Umsetzung seines Projekts. Jetzt bauen kommu­nale Betreiber ja nicht jedes Jahr ein neues Kraftwerk. Können die überhaupt Stakeholdermanagement?

Thilo: Das hängt vom Einzelfall ab. Chemieunternehmen sind da sicher anders aufge­stellt als Stadtwerke. Kommunale Betreiber sind gut beraten, sich früh im Projekt Unterstützung zu holen. Ein guter Berater, früh genug aktiviert, kann recht­zeitig Stolpersteine erkennen und einen Weg aufzeigen, damit umzugehen.

Alexander: Was sind aus Deiner Erfahrung die wirkungs­vollsten Mittel für ein erfolg­rei­ches Stakeholdermanagement?

Thilo: Das ist ein mehrstu­figer und zykli­scher Prozess, der das ganze Projekt dauer­haft begleitet. Meist beginnt es mit der Identifikation aller relevanten Stakeholder, die dann nach Einfluss (groß/mittel/klein) auf und Einstellung zum Projekt (Promoter/Detractor) beurteilt werden. Visualisiert wird das dann zum Beispiel über eine Player Map oder eine Projektumfeldanalyse*, auf der man bestehende oder benötigte Beziehungen erkennt und Handlungsoptionen dokumen­tieren kann. Wichtig ist hier, keinen der Stakeholder zu vernach­läs­sigen. Auch im eigenen Hause drohen mitunter Überraschungen. Die aus der Visualisierung ermit­telten Handlungsoptionen werden dann vom Projektteam, ggf. unter­stützt durch den Lenkungsausschuss, geplant und durch­ge­führt.

Alexander: Ich danke Dir für das aufschluss­reiche Gespräch

*) Hinweis: In Schritt 2 des Projekt-Inszenators kommt die Projektumfeldanalyse als Instrument der Zielgruppenbestimmung zur Anwendung.

 

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„In gemischt besetzen Projekten hast Du sofort diese Gockel am Start”

„In gemischt besetzen Projekten hast Du sofort diese Gockel am Start”

Männer und Frauen in Projekten. Ein Sofa-Gespräch.

Arbeiten Männer und Frauen unter­schied­lich in Projekten? Gibt es Vorzüge, Nachteile, Typisches? Welches Team ist ideal? Dieses Thema stand im Mittelpunkt eines Talks auf dem roten Sofa.

Platz nahmen: Christa Goede, Texterin und Konzeptionerin mit dem Schwerpunkt digitale Kommunikation und Alexander Mereien, Kommunikationsberater und Projektinszenator. Er arbeitet haupt­säch­lich in der internen Kommunikation

Fotos: Jens Braune del Angel

 

Alexander: Mir hat neulich jemand von einer Firma erzählt, die fürs Projektmanagement ausschließ­lich Frauen einge­stellt hat.

Christa: Ach ja, warum?

A.: Die meinten, Frauen seien zuver­läs­siger in ihrer Arbeit, hätten nicht dieses Gockelgehabe… Jetzt haben die dort aller­dings Probleme mit dem Gleichstellungsgesetz.

C.: Zu recht! Aber ich glaube schon, dass es unter­schied­liche Arbeitsweisen gibt. Ich arbeite zurzeit nur mit Frauen zusammen – ohne dass ich es geplant oder gewollt hätte. Denn ich netzwerke seit vielen, vielen Jahren und habe festge­stellt: Gemischte Netzwerke funktio­nieren nicht. Das Problem ist: In gemischten Netzwerken hast Du sofort diese Gockel am Start. Viele Männer drängen sich in den Vordergrund und es heißt dann plötz­lich „Ich“ wo eigent­lich ein „Wir“ hätte stehen müssen.

A.: Das ist inter­es­sant. Für mich ist es häufig eine sehr relevante Frage, ob wir Projekte mit Frauen oder Männern besetzen. Wir haben kürzlich eine Projektstelle besetzt in einem sehr techni­schen, männer­do­mi­nierten Umfeld und uns intensiv gefragt, welches Geschlecht besser passt. Dabei ging es überhaupt nicht um Äußerlichkeiten. Frauen wirken meines Erachtens in einem männlich dominierten Umfeld oft ausglei­chend und sind häufig besser in der Lage, auf den Kunden einzu­gehen. Sie können sich stärker zurück­nehmen, Streits deeska­lieren und sich dennoch durch­zu­setzen – insge­samt sind sie also diplo­ma­ti­scher.

Frauen dürfen viele Fragen stellen.

C.: Sind Frauen wirklich so? Ich zum Beispiel bin nicht dieser Typ Frau, dazu bin ich viel zu direkt. Von meiner Sorte gibt es viele! Es existieren aber generell viele Erwartungshaltungen bezüg­lich des Geschlechts. Zum Beispiel bei meinem letzten großen Projekt: Da war ich die Schnittstelle zwischen Marketing und IT. Die Marketingleute fanden das total merkwürdig, dass da eine Frau reinkommt und tatsäch­lich versteht, was die ITler sagen.

A.: Die Marketingleute…?

C.: Ja, die Marketingleute fanden es total schräg, dass da nun eine Frau ist, die mit den ITlern über Datenbanken und Systemarchitektur spricht.

A. Ich finde jetzt eher schräg, dass die das schräg fanden…

C.: Ich sehe mich schon als Marketingfrau, kenne mich aber auch in der IT ganz gut aus. Ich sehe es in Projekten als meine Aufgabe an, Fragen zu stellen, wenn ich etwas nicht verstehe. Und das fanden die ITler super: Endlich inter­es­siert sich mal jemand für ihre Arbeit. Und so habe ich sie mit Fragen gelöchert und sie haben mir alles ganz ausführ­lich erklärt.

A.: Wie wäre das gewesen, wenn Du da ein Mann gewesen wärst?

C.: Hm, bei dem wäre es vielleicht genau umgekehrt gewesen. Der hätte das alles wissen müssen und um Himmels willen nicht so viele Fragen stellen dürfen.

A:: Und genau darum ging es auch bei unserer Stellenbesetzung. Wir müssen techni­sche Produktinformationen schreiben und manche der Produktmanager sind, sagen wir mal, etwas zurück­hal­tend in der Preisgabe ihres Wissens. Als Mann hast Du es da wahrschein­lich viel schwerer, an die Infos zu kommen, die wichtig sind, weil einfach voraus­ge­setzt wird, dass Du Dir die Infos selbst „erschließen“ kannst, obwohl das natür­lich völliger Quatsch ist. Frauen wird da – zumin­dest von Männern – mehr geholfen.

C.: Sind das nicht wieder Klischees? *lacht*

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Da, wo es extrem distanziert zugeht, hilft das Erzählen von sich selbst.

A.: Ich hätte das jetzt wahrschein­lich gar nicht sagen dürfen, oder…? Aber noch mal zurück zu eben: Du kannst also nicht mit Männern zusam­men­ar­beiten, weil die nicht teamfähig sind, Gockelgehabe an den Tag legen und Machos sind?

C.: Was heißt „nicht kann“? Natürlich kann ich auch mit Männern zusam­men­ar­beiten, aber nicht mit einem bestimmten Typ. Mein Arbeitsumfeld besteht zurzeit fast nur aus Frauen, das ist vor allem meinem Netzwerk geschuldet: zum Beispiel den Digital Media Women oder dem Texttreff, der ausschließ­lich aus Frauen besteht. Daraus ergeben sich viele Kontakte und Kooperationen. Interessanterweise habe ich aber mehr männliche Kunden als weibliche. Einen bestimmten Typ, der Wert auf respekt­vollen Umgang und eine vertrau­ens­volle Zusammenarbeit legt – genau wie ich.

A.: Da fällt mir ein Coaching-Programm ein, das zur Vertrauensbildung in Teams einge­setzt wird: Darin ist das Erzählen persön­li­cher Dinge der Schlüssel für den Vertrauensaufbau.

C.: Das Erzählen privater Dinge?

A.: Ja! Gerade in einem Umfeld, wo es extrem distan­ziert und unper­sön­lich zugeht, hilft das Erzählen von sich selbst, dass die anderen den Erzähler als ganze Person, als Mensch wahrnehmen – und ihn nicht einfach als den Vollpfosten aus der anderen Abteilung abtun.

C.: Das leuchtet ein. Ich verstehe aber auch viele Arbeitgeber nicht. Stichwort Mobbing oder Bossing. Es gibt kaum eine Firma, in der solche Themen offen auf den Tisch kommen. In den aller­meisten Fällen ist das Opfer die Person, die am Ende das Unternehmen verlässt – dadurch erledigt sich das Thema für die anderen. Ich meine, Konflikte gehören zu jedem Team, zu jeder Freundschaft, zu jeder Beziehung dazu! Aber ich finde es falsch, wie damit in Unternehmen umgegangen wird: nämlich nur oberfläch­lich, mit Broschüren, Verhaltensanweisungen und irgend­wel­chen Programmen. Ich glaube ja, dass viele Freiberufler genau aus diesem Grund selbst­ständig sind.

A.: Davon bin ich auch überzeugt. Sie haben einfach keinen Bock mehr auf diese Machtspielchen. Und es sind immer die Besten, die zuerst gehen. Neulich gab es dazu einen inter­es­santen Artikel in der Wirtschaftswoche, ich glaube unter dem Titel „Kandinsky statt Kaeser“*.Der Tenor war: Mit der Old-School-Machtzentrierung à la Joe Kaeser (Vorstandsvorsitzender Siemens AG) wird ein Unternehmen über kurz oder lang schei­tern, weil die guten und kreativen Köpfe sich in so einer Kultur nicht wohl fühlen. Es sind also die Falschen, die bleiben. In der Süddeutschen war dazu ein Artikel, der den „Schleimer“ im Blick hatte und ihn als wirtschaft­li­ches Risiko diagnos­ti­ziert hat.** Was auf der Strecke bleibt sind Kreativität und Innovation – beides kann der Schleimer nämlich nicht.

C.: Ja, aber die Freiberufler.

A.: Ja, genau, aber in den Firmen gibt es diese Fähigkeiten dann nicht mehr in ausrei­chendem Maße.

Weibliche und männliche Kommunikationsformen – Märchen oder Realität?

A.: Kennst Du eigent­lich das Buch: „Das Arroganz-Prinzip“?

C.: Nein, worum geht es da?

A.: Der Autor ist ein Mann, ein ehema­liger Theologe, der Frauen in der „Sprache der Männer“ coacht. Er führt ihnen die männli­chen Machtspielchen vor Augen, die in der Regel ja nichts mit der eigent­li­chen Sache zu tun haben, sondern eben das erwähnte „Gockelgehabe“ darstellen. Er erklärt, wie die Spielchen funktio­nieren und zeigt „angemes­sene“ Reaktionen und Verhaltensweisen. Da habe ich auch noch einiges lernen können.

C.: Puh, ich finde die Vorstellung gruselig, dass ich mir als Frau eine Männerhülle anziehen muss, damit ich mich durch­setzen kann…

A.: Du würdest es nicht machen? Aber im Hinblick auf die Frage, wer am Ende im Unternehmen in der Sache Recht behält und sich durch­setzt, finde ich diesen Ansatz klasse. Es ist doch für das Unternehmen am Ende besser, wenn die guten Ideen auch umgesetzt werden und nicht durch männliche Egos verhin­dert werden, oder?

C.: Ich empfinde meinen Job nicht als stres­sige Arbeit, sondern als spannendes Vergnügen. Aber sobald da eine persön­liche Note reinkommt, wenn nicht mehr an der Sache, sondern an Personen disku­tiert wird, fällt bei mir die Klappe – das kann ich überhaupt nicht leiden. Oder, wenn Leute fast schon aus Prinzip zu spät­ kommen oder Termine nicht einhalten…

A.: Dann solltest Du aber unbedingt das Arroganz-Prinzip lesen, denn dort wird die These vertreten, dass mit dem Nicht-Einhalten von Absprachen Macht demons­triert werden soll.

C.: Ich arbeite nicht, um Macht zu haben, sondern um gemeinsam mit anderen Projekte nach vorne zu bringen. Und das geht nur, wenn man auf Augenhöhe offen mitein­ander kommu­ni­ziert… Kommunikation ist ja eigent­lich DAS Frauen-Thema. Das zeigt sich auch daran, dass auf diversen Veranstaltungen zum Thema immer viele Frauen anwesend sind. Das inter­es­sante ist aber, dass auf dem Podium, sei es bei Vorträgen oder bei Diskussionen, oft ausschließ­lich Männer sitzen. Und wenn Du diese offen­sicht­liche Ungleichbehandlung ansprichst, dann heißt es: „Ja, dann müsst ihr Euch eben besser nach vorne drängeln!“ Was ist denn das für eine Aussage? Wenn ich einen kompe­tenten Menschen als Redner oder Diskutanten für ein Thema suche, dann beurteile ich diesen doch nach seinem Know-how und seinen Redekompetenzen. Ich wähle ihn nicht deshalb, weil er gut drängelt!

A.: Ja, aber wer kriegt denn am Ende den Podiumsplatz? Es ist doch immer der, der sich besser in Szene gesetzt hat und nicht der oder besser die, die das größere Fachwissen hat.

Bin ich gut genug für die Aufgabe?

A.: Das ist jetzt das Thema, das Du auch in Deinem Blogbeitrag*** erwähnt hattest, nämlich die Frage: „Bin ich gut genug?“ Männer stellen sich die Frage viel weniger häufig als Frauen. Und deshalb muss man Frauen viel mühsamer zu öffent­li­chen Auftritten überreden, während Männer schon zugesagt haben, bevor Du einen Satz zu Ende gespro­chen hast.

C.: Frauen hadern mehr mit sich, glaube ich. Bei mir hatte sich zum Beispiel für lange Zeit in meinem Kopf festge­setzt: „Wann merkt endlich einer, dass ich Kompetenz nur simuliere…?“ Das habe ich erst vor einigen Jahren abgelegt, als ich so viel positives Feedback bekommen habe, dass ich mir endlich einge­stehen konnte: „Okay, da muss was dran sein – ich bin gut!“

A.: Wenn Du von „simulieren“ sprichst: Worin unter­scheidet sich Deine vermeint­liche Art zu simulieren von dem blinden Mann, der ausführ­lich über Farbe spricht?

C.: Ich glaube, der Unterschied ist, dass Frauen ihr „Simulieren“ thema­ti­sieren, während Männer oft gar nicht merken, dass sie etwas tun, das sie nicht können. Ich habe beispiels­weise lange gebraucht, um zu erkennen, dass ich Dinge kann, die nicht jeder kann. Und dass Kunden bereit sind, Geld für mein Know-how zu bezahlen.

A.: Ich kenne das als Mann aber auch. Auch ich frage mich hin und wieder: „Kannst ich das? Bin ich gut genug?“ Und das, obwohl ich in vielen Dingen vielleicht besser bin als andere. Genau genommen ist so ein Zweifel extrem wichtig. Er führt nämlich zu besserer Leistung, zu höherer Qualität. Qualitätsmanager können ihren Job doch nur dann wirklich gut machen, wenn sie eine Leistung immer wieder infrage stellen und überprüfen.

C.: Das ist aber eine sehr weibliche Haltung…

A.: Das mag sein. Ich glaube aber nicht, dass ich der einzige Mann mit so einer Haltung bin. Und ich bin mir ziemlich sicher, dass viele Männer auf die Machtspielchen keine Lust mehr haben. Sie wollen sich nicht dauernd „durch­setzen“ müssen – also nicht dauernd um ihre Sache „kämpfen“ wollen, sondern einfach gute Arbeit machen…

C.: Ich kann mich schon durch­setzen. Voraussetzung ist aller­dings, dass ich richtig für eine Sache brenne. Dann steige ich gerne ein und argumen­tiere im Sinne meiner Standpunkte.

A.: Kannst Du Dich dann „durch­setzen“ oder sagst Du „das ist meine Meinung, aber entscheiden müsst Ihr…“

C.: Es gibt da verschie­dene Stufen. Ich werde aber für meine Beratung bezahlt und dazu gehört auch, dass ich ungeliebte Wahrheiten ausspreche. Und dazu gehört auch, dass man manchmal nicht ad hoc eine prima Lösung aus dem Hut zaubert, sondern dass sich die passende Lösung erst in der Zusammenarbeit entwi­ckeln muss – Schritt für Schritt.

Sind Freiberufler unfähig, sich unterzuordnen?

SofagesprächA.: Ich frage mich gerade, ob die „Flucht“ aus einem Unternehmen in die Freiberuflichkeit letzt­lich nur zeigt, dass viele nicht mehr in der Lage sind, sich unter­zu­ordnen und einzu­fügen. Sind wir alle hochgra­dige Individualisten?

C.: Nein, das glaube ich nicht. Ich arbeite gerne im Team, eigent­lich sogar am aller­liebsten. Ich habe deshalb nicht nur ein Homeoffice, sondern noch einen Büroplatz in einem Atelier mit lauter Kreativen. Ich bin fest davon überzeugt, dass im Austausch und in der Zusammenarbeit die eigene Arbeit gewinnt. Denn in der Zusammenarbeit verlässt man die eigenen Denkschablonen.

A.: Für mich ist das ja eher eine Frage der grund­sätz­li­chen Geisteshaltung: Wie selbst­kri­tisch bin ich? Kann ich mich selber hinter­fragen? Sehe ich, dass ich auch meinen Anteil am Dilemma habe? Oder sind es immer nur die anderen, die schuld sind? Da geht es um Verantwortung für das eigene Verhalten, aber auch um Wahrnehmung. Und das ist für mich keine Geschlechterfrage. Es gibt auch viele Frauen, die sehr unkri­tisch gegen­über sich selbst sind oder schnell in eine Opferhaltung rutschen.

C.: Oh, das stimmt. Gerade die „Opfer“ sind ziemlich destruktiv – vollkommen unabhängig vom Geschlecht.

A.: Aber grund­sätz­lich gebe ich Dir recht. Wenn ich mir die Bewerbungen angucke, die wir auf Projekte bekommen, dann würde ich schon sagen, dass die Bewerbungen von Frauen überwie­gend glaub­hafter sind im Hinblick auf die Aussage, dass sie sich flexibel in das Projekt einfügen können. Männern nehme ich das so nicht ab. Männer stellen sich gerne als groß, größer, großartig dar und überhaupt: was sie nicht schon alles gemacht haben! Mir fällt es da schwer zu sehen, wie sie mit den langwei­ligen Routinearbeiten klar kommen wollen, aus denen ein Projekt aber häufig überwie­gend besteht. Ich glaube, der Grund ist, dass es eine männliche bzw. weibliche Sprache gibt und das meine ich nicht in Bezug auf die Grammatik oder das Anhängen eines „-in“ am Ende eines Wortes.

C.: Hast Du ein Beispiel?

A.: Kein konkretes im Moment, aber männliche Sprache ist – glaube ich – eher egozen­triert und weibliche Sprache kommt eher aus Sicht des Kunden. Man könnte sagen, Männer schreiben gerne darüber, was sie alles können und gemacht haben und Frauen darüber, welchen Nutzen sie stiften. Den Unterschied kann man nicht immer unmit­telbar wahrnehmen, aber er wirkt unter­schwellig erheb­lich. Das ist aus meiner Sicht nicht zuletzt ein Grund, warum so viele Frauen in der Kommunikationsbranche arbeiten. Wir versu­chen das derzeit, sehr stark in unseren eigenen Projekten umzusetzen, was aller­dings nicht immer einfach ist.

C.: Aber das ist doch klassi­sches Marketing, oder? Nicht aus Anbietersicht zu denken, sondern aus Kundensicht. Nicht in Problemen denken, sondern in Lösungen!

A.: Ja, klar. Aber ich meine noch feinere Unterschiede im Hinblick auf die Darstellung des Kundennutzens: Hier sind Frauen meines Erachtens viel sensi­bler und einfühl­samer und haben viel bessere Antennen für die Gewichtung der einzelnen Nutzenargumente. Das Thema ist viel komplexer als nur den anderen Blickwinkel einzu­nehmen, man muss sich perfekt in sein unsicht­bares Gegenüber einfühlen können.

C.: Das möchte ich jetzt unwider­spro­chen mal so stehen lassen… *lacht*

Frauen wollen von allen nett gefunden werden…

A.: Du schreibst in deinem Blog: „Authentisch sein, bedeutet nicht zwangs­weise von allen geliebt zu werden.“ Wollen Frauen von allen geliebt werden?

C.: Ja, ich glaube schon, dass Frauen häufiger das Bedürfnis haben, von allen nett gefunden zu werden – da gibt es einen großen Unterschied zu Männern. Dieses achsel­zu­ckende „na, dann kann er/sie mich halt nicht leiden“ liegt Frauen nicht so. Ich glaube, dass sich Frauen sogar ganz oft verstellen und sich geradezu dazu zwingen, jemanden zu mögen, obwohl sie das eigent­lich gar nicht wollen.

A.: Anders als Männer, also die „richtigen“ Männer, die die Zahl der ihnen abgeneigten Menschen wie einen Orden ans Revers hängen.

C.: Die Anzahl der Kerben im Gewehrkolben… Ja, Frauen sind meiner Meinung nach oft anders. Wir sind viel mehr bzw. ganz anders auf Feedback angewiesen. Für mich zum Beispiel bedeuten Lob und Anerkennung echte Motivation. Selbst wenn ich weiß, dass ich etwas richtig gut gemacht habe, ist das Lob eines anderen Menschen viel mehr wert, als mein eigenes. Männer sind sich da eher selbst genug.

A.: Männer brauchen auch Lob. Das sieht doch schon an kleinen Jungs, die etwas bauen oder malen und es der Mama und dem Papa zeigen. Und manchmal fragen sie sogar: „Habe ich das gut gemacht…?“ Aber Männer können vielleicht nicht so gut loben wie Frauen.

C.:  …was ich mir übrigens sehr stark angewöhnt habe. Wenn ich etwas gut finde, dann sage ich das auch. Aber für viele hat loben leider etwas mit Schwäche zu tun – nach dem Motto: „Wenn ich Dich lobe, sage ich damit zugleich, dass ich das nie hinge­kriegt hätte.“ Ich verstehe das nicht – das eine hat mit dem anderen doch gar nichts zu tun. Genau wie „Entschuldigung“ zu sagen. Manche Menschen haben das Gefühl, dass sie sich in dem Moment klein machen, Schwächen zugeben. Nach dem Motto: Ich mache mich angreifbar, weil ich gestehe, einen Fehler gemacht zu haben. In meinen Augen ist dieses Zugeben aber vielmehr ein Ausdruck von Stärke! Es ist emotional schwie­riger, einen Fehler zuzugeben, als so zu tun, als gäbe es ihn nicht.
Oder nimm das Thema Feedback: Wir machen immer Feedbackrunden, wenn ein Projekt abgeschlossen wurde. Viele tun sich unglaub­lich schwer mit Kritik, weil sie denken, man würde sie persön­lich angreifen. Dabei ist ein Feedback wie ein Tablett, auf dem verschie­dene Dinge stehen, die mal mehr und mal weniger inter­es­sant sind. Jeder kann sich aussu­chen, was er von diesen Dingen annimmt oder eben nicht.

A.: Ich bin Feedbacks sehr aufge­schlossen gegen­über. Je mehr, desto besser. Viel schlimmer finde ich gar kein Feedback…
*) „Der heroi­sche Manager hat ausge­dient“, Helmut Geiselhart, Wirtschaftswoche, 8.11.2013 (http://www.wiwo.de/erfolg/management/management-der-heroische-manager-hat-ausgedient/9037862.html)
**) „Klasse, Boss!“ Bürokollegen vom Typ „Schleimer“, Süddeutsche Zeitung, 3.11.2013  (http://www.sueddeutsche.de/karriere/buerokollegen-vom-typ-schleimer-klasse-boss‑1.1809014)
***) „(M)eine Geschichte – ich bin ich. Und ich bin bares Geld wert!“ http://www.christagoede.de/meine-geschichte/

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