Der Fall Holger: Wie aus mangelnder Kommunikation ein Desaster wird

Der Fall Holger: Wie aus mangelnder Kommunikation ein Desaster wird

Wie Nichtstun zum Desaster wird

Als Holger mir seine Geschichte erzählte, war das Ereignis schon ungefähr vier Wochen her. Aber er war noch immer völlig fassungslos.

Holger ist in einem hochspe­zia­li­sierten Umfeld tätig. Er erstellt Angebote. Nicht irgend­welche Angebote, sondern Fachangebote mit langen Konzeptanteilen und vor allem nach sehr kompli­zierten und spezi­ellen EU-Vergaberichtlinien. Er arbeitet in einem Umfeld, in dem man sich nur sehr langsam zurecht­findet, für das man viel Erfahrung braucht und für das es keinen Ausbildungsgang oder kein Studienangebot gibt. Holger ist durch seine Spezialisierung ein sehr wertvoller Mitarbeiter für sein Unternehmen. Denkt man.

Holger hat ursprüng­lich in Köln gearbeitet, bis seine Firma von einem Unternehmen in Frankfurt übernommen wurde. Alle Mitarbeiter aus Köln wurden weiter­be­schäf­tigt und der Standort wurde, zumin­dest zum Teil, erhalten. Holger konnte eine akzep­table Vereinbarung aushan­deln und pendelt seitdem an drei Tagen in der Woche nach Frankfurt. Immerhin: Er musste nicht umziehen. Holger hatte erst vor wenigen Jahren ein Haus im Kölner Umland gekauft und seine Familie hätte einen Komplettumzug nach Frankfurt wohl nicht mitge­macht. Diese Angst war also zunächst einmal vom Tisch.

Circa ein Jahr nach der Übernahme des Unternehmens saß Holger morgens an seinem Schreibtisch in der Frankfurter Zentrale. Das war der Tag, von dem Holger mir erzählte. Holgers Schreibtisch steht in einem Großraumbüro direkt neben dem Meetingraum, der mit Glaswänden vom übrigen Raum getrennt ist. Gegen zehn Uhr fand eines der üblichen Meetings statt. Holger hat das Meeting aus dem Augenwinkel beobachtet. So wie er alle Meetings aus dem Augenwinkel beobachtet – unver­meid­lich in einem so offenen Büro. Irgendetwas war anders an diesem Morgen. Aber was? Einige Kollegen waren da. Die Abteilungsleiterin. Der Geschäftsführer war dabei. Was macht der denn da? Der ist doch sonst nie dabei. Und es sind nur Kollegen aus Köln da. Okay, das sind die Kollegen aus der IT. Aber komisch ist das schon …

Als das Meeting etwa fünf Minuten lief, bemerkte Holger wie die Gesichter der Kollegen immer länger wurden. Geredet hatte bis dahin eigent­lich nur einer. Fragen wurden gestellt, Antworten gegeben. Das Meeting war nach 20 Minuten vorbei.

Ein wenig später ging Holger in die Küche, um sich einen Kaffee zu holen. Er traf dort zwei Kollegen aus dem Meeting, die mitein­ander redeten. Holger fragte ganz unbedarft: „Was war denn das für ein merkwür­diges Meeting? Was hat denn der O. (Name des Geschäftsführers) da gewollt?“ „Köln wird dicht gemacht“, sagte einer der beiden, „in sechs Wochen, zum Ende des nächsten Monats.“ Holger war wie vom Donner gerührt.

Und dann passierte das, was Holger noch vier Wochen nach dem Meeting völlig fassungslos machte:

NICHTS.

Niemand hatte mit Holger gespro­chen. Auch nach vier Wochen noch nicht. Keiner seiner Vorgesetzten hat ihn von der Schließung in Kenntnis gesetzt. Nicht mündlich, nicht telefo­nisch, nicht schrift­lich. Gar nicht. Er hatte es in der Kaffeeküche erfahren und das war die einzige Aussage ihm gegen­über. „Warum machen die das mit mir?“, hat mich Holger gefragt, als er mir die Geschichte erzählte.

„Warum machen die das mit mir?“ Diese Frage hat mich seitdem nicht mehr losge­lassen.

Niemand hat etwas mit Holger „gemacht“. Niemand hat mit Holger gespro­chen. Niemand hat Holger einen Vorwurf gemacht. Keiner hat tatsäch­lich etwas gemacht. Und trotzdem fragt Holger: „Warum machen die das mit mir?“ Und das ist es, was Holger so betroffen macht. Es ist nicht die Standortschließung. Das war vielleicht sogar absehbar. Es ist die Missachtung durch Nichtstun.

Die Juristerei kennt den Begriff der „Unterlassung“. Damit ist gemeint, dass wenn jemand absicht­lich nichts tut und dadurch Schaden anrichtet, das wie eine aktive Schädigung zu werten ist. Mit anderen Worten: Mit Absicht nichts tun, obwohl es notwendig gewesen wäre, etwas zu tun, ist genauso folgen­reich, wie mit Absicht das Falsche zu tun.

Hatten sie Holger einfach nur vergessen? „Wie kann man mich denn nur vergessen?“ Oder steckt tatsäch­lich mehr dahinter: eine Absicht oder gar eine Strategie? „Wollen die mich vielleicht loswerden?“

Man hätte Holger mit in das Meeting einladen können. Man hätte ihn alter­nativ unmit­telbar im Anschluss an das Meeting infor­mieren können. Man hätte ihm gegen­über zum Ausdruck bringen können, wie sehr man seine Mitarbeit schätzt und dass man ihn nicht verlieren möchte. All das hat man nicht getan und deswegen liegt der Schluss nahe, es sei aus Absicht geschehen.

Für das Ergebnis ist diese Frage nicht entschei­dend: Holger hat das Unternehmen mittler­weile verlassen – aber nicht als einziger. Er ist zu einem Konkurrenten gegangen, der in Köln einen Standort eröffnet hat. Mehrere Kollegen aus der alten Kölner Firma sind mittler­weile dort und helfen beim Aufbau des Wettbewerbers. Das Desaster für die Frankfurter Firma könnte eigent­lich nicht größer sein.

Was lässt sich aus der Geschichte lernen?

  • Mangelnde Projektkommunikation mit den Betroffenen und Beteiligten verur­sacht nicht einfach ein schlech­teres Projektergebnis, sie verur­sacht weitrei­chende Schäden. Es ist ja nicht nur so, dass Holger und einige Kollegen nun beim Wettbewerber arbeiten. Der schlechte Umgang mit den Kollegen wirft ein äußerst schlechtes Licht auf die Geschäftsführung und schürt das Misstrauen im Unternehmen. Der Führungsstil und das Vertrauen gegen­über der Geschäftsführung stehen insge­samt auf dem Prüfstand.
  • Fehlende Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen macht verdächtig. Es heißt: „Vertrauen ist die Basis jeden Geschäfts“. Das gilt auch für die Beziehung von Chef und Mitarbeiter. Gute Kommunikation ist die Basis für Vertrauen. Werden Entscheidungen getroffen und die Gründe sind nicht unmit­telbar plausibel, muss umso inten­siver kommu­ni­ziert werden, um vorhan­denes Vertrauen nicht zu verspielen. Wer das nicht tut, sugge­riert unklare Absichten. Unklare Absichten gefährden Vertrauen.
  • Jede aktiv betrie­bene Veränderung im Unternehmen erfor­dert Sensibilität und Aufmerksamkeit. Auch vermeint­lich kleinere Change-Projekte können eine große Wirkung haben und bedürfen somit eines guten Projektmanagements.

Hätten sie Holger halten können? Vielleicht. Vielleicht auch nicht. Holger hätte mögli­cher­weise sowieso irgend­wann gekün­digt, weil er keine Lust mehr auf die Pendelei gehabt hätte. Diese Entscheidung hat man ihm aber durch mangelnden Respekt und einen misera­blen Umgang sehr leicht gemacht.

Das hätte man auch anders machen können…

» Dieser Artikel ist erschienen im Bändchen „Change – so oder so“ in der HLP-Management-Diskurs-Reihe, Frankfurt, Oktober 2015 (siehe auch) «

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Kommunikation: Warum scheitern Projekte an einer Selbstverständlichkeit?

Kommunikation: Warum scheitern Projekte an einer Selbstverständlichkeit?

Viele Studien haben es gezeigt: Der mit Abstand wichtigste Grund für das Scheitern eines Projekts ist mangelnde Kommunikation. Dabei ist Kommunikation doch etwas, was wir alle von klein auf gelernt haben. Warum also schei­tern Projekte an einer Selbstverständlichkeit?

Um den Antworten auf diese Frage ein gutes Stück näher zu kommen, widmen wir uns im Folgenden einigen grund­le­genden Prinzipien des Projektmarketings. Es gibt viele Studien über die Gründe, warum Projekte schei­tern. Unabhängig davon, mit welcher Methodik die Studien durch­ge­führt wurden und unabhängig davon, um welche Projekte es geht, der mit Abstand wichtigste Grund für das Scheitern eines Projekts liegt in der Kommunikation – genauer: der mangel­haften Kommunikation. Es sind meist nicht fachliche Gründe, es ist vielmehr die Unfähigkeit der Projektverantwortlichen, etwas zu tun, was wir alle von klein auf gelernt haben: zu kommu­ni­zieren. Das, was vermeint­lich einfach, weil selbst­ver­ständ­lich scheint, entpuppt sich als beson­ders schwierig und kompli­ziert.

Menschliche Kommunikation ist alles andere als banal. Sie ist sogar außer­or­dent­lich komplex, so komplex, dass wir 15 bis 20 Jahre brauchen, um halbwegs erwachsen zu werden – Tendenz steigend. Das liegt nicht daran, dass wir biolo­gisch beson­ders langsam wachsen. Im Gegenteil. Weil wir so lange brauchen, um uns in einem höchst­kom­plexen sozialen Geflecht zurecht­zu­finden, gibt uns die Natur die Zeit dazu, zu reifen, zu lernen und uns zu entwi­ckeln. Es ist ja nicht nur die Sprache, die wir lernen müssen. Viel anspruchs­voller sind kultur- und milieu­spe­zi­fi­sche Regeln, Normen und Werte. Das braucht seine Zeit. Und genau genommen schei­tern Projekte an dieser Komplexität, wenn es heißt, Projekte schei­tern an mangelnder Kommunikation.

Projekte machen nicht alles besser. Sie verursachen sogar fast immer auch Schäden.

Projekte verän­dern Altes oder ersetzen es durch Neues. Dabei wird nicht immer alles besser, es entstehen auch Schäden, häufig genug: unver­meid­bare Schäden. Ein neuer Flughafen verur­sacht Fluglärm, wo vorher keiner war. Ein Innovationsschub durch Robotertechnik vernichtet Arbeitsplätze. Eine neue Anwendungssoftware verän­dert manchmal Prozesse und immer die Gewohnheiten der Anwender. Fluglärm, Arbeitsplatzabbau, die Änderung von Gewohnheiten – all‘ dies sind Schäden, die nur dadurch entstehen, weil ein Projekt gelingt. Schäden eines Projekts sind vergleichbar mit Nebenwirkungen bei Medikamenten. Um akzep­tabel zu sein, müssen die Vorteile überwiegen, die Nebenwirkungen dürfen ein verträg­li­ches Maß nicht übersteigen. Fast jedes Projekt verur­sacht Schäden – manchmal ganz offen­sicht­lich, manchmal eher versteckt. Die Suche nach den Schäden lohnt sich aber immer. Denn Widerstand gegen ein Projekt entsteht immer – ja, ausschließ­lich – an dessen Nebenwirkungen, an den Schäden.

Aus weichen Faktoren werden harte Fakten

Ich hatte das Glück, in einem meiner Workshops den Projektleiter eines der größten Projekte in der Geschichte Chiles kennen­zu­lernen. Unter dem Namen Hidro Aysén sollten im Süden Chiles ab 2011 fünf große Wasserkraftwerke entstehen, die rund ein Viertel des gesamten Strombedarfs Chiles decken würden. Dieses Projekt hätte das südame­ri­ka­ni­sche Land zu einem Vorreiter in Sachen nachhal­tige Energiegewinnung machen können. Doch im Sommer 2014 hat die chile­ni­sche Regierung das Projekt gestoppt. Das Projekt war geschei­tert. Was genau passiert ist findest Du in diesem Beitrag.

Je größer und teurer ein Projekt ist – öffent­liche Infrastrukturprojekte sind das beste Beispiel dafür –, umso mehr Widerstand erzeugt das Projekt, und zwar völlig unabhängig davon, ob das Projekt an sich sinnvoll ist oder nicht. Man kann über den weltweiten Fortschritt geteilter Meinung sein. Fakt ist: Allein dadurch, dass wir Menschen global betrachtet immer mehr werden, steigt der Ressourcenverbrauch und der Bedarf an Energie. Es geht bei der Energieerzeugung also um die Frage, wie sie möglichst ressour­cen­scho­nend und nachhaltig erzeugt wird. Wasserkraft in einem dünn besie­delten Gebiet ist zweifels­frei eines der nachhal­tigsten Konzepte überhaupt und sicher­lich sinnvoller als herkömm­liche Kohle- oder Gaskraftwerke oder die nicht vollständig beherrsch­bare Atomkraft. Warum also schei­tert ein im Grunde grünes Projekt wie Hidro Aysén? Warum steht im Widerstand ausge­rechnet Greenpeace an vorderster Front?

Stakeholder werden nicht bestimmt. Sie machen sich selbst dazu.

Wenn man sich den Fall Hidro Aysén genauer ansieht, wird schnell klar: Projekte schei­tern nicht allein an mangelnder Kommunikation. Projekte schei­tern vielmehr noch an nicht berück­sich­tigten Interessen, an offenen oder verdeckten Widerständen, an berech­tigt oder vermeint­lich wahrge­nom­menen Auswirkungen. Sie schei­tern aber vor allem daran, dass die Auftraggeber und vielfach auch das Projektmanagement diese Auswirkungen ignorieren. So war es – sehr wahrschein­lich – auch beim Projekt Hidro Aysén in Chile. Die Verantwortlichen hatten nicht begriffen oder wollten nicht begreifen, dass mit dem Megaprojekt mehr oder minder starke Interessen und Befindlichkeiten großer Teile der chile­ni­schen Bevölkerung betroffen sind.

Damit sind wir bei einem anderen grund­sätz­li­chen Problem angelangt. Es geht um die Ansicht vieler Projektleiter, die meinen, sie könnten bestimmen, wer zu den Stakeholdern gehört, zu den Betroffenen eines Projektes, seien es Befürworter oder Gegner. Das ist jedoch ein weit verbrei­tetes Missverständnis. Menschen lassen sich nicht vorschreiben, ob sie für oder gegen ein Projekt sind. Sie sind es einfach. Und wenn sie dagegen sind, werden sie – ob das Projektmanagement das will oder nicht – ebenfalls zu Stakeholdern.

Dabei muss das Projekt noch nicht einmal gestartet sein. Eine Ankündigung reicht und schon entwi­ckeln Betroffene Fantasien darüber, was da wohl kommen mag. Manche sehen die Dinge positiv, erkennen Chancen und Möglichkeiten. Andere sehen die Sache negativer, betonen Risiken und Nebenwirkungen. Wenn sich ein Projektleiter (wahlweise der Auftraggeber) die Schäden, die sein Projekt verur­sacht, nicht bewusst macht, bekommt er nie ein vollstän­diges Bild seiner Stakeholder. Und das heißt, dass er die Projektrisiken nicht vollständig erfasst hat.

Eine Frage der Geisteshaltung

Es ist mitunter Nachlässigkeit, manchmal Ignoranz und hin und wieder die pure Arroganz der Auftraggeber, die verhin­dern, dass die Nebenwirkungen und die dadurch entste­henden Risiken wahrge­nommen werden. Es ist eine Frage der Geisteshaltung. Hidro Aysén ist dafür ein Beispiel. „Too big to fail“, hieß es, und: „Wir haben das Recht und die gute Sache auf unserer Seite.“ Das war wie eine Aufforderung zum Tanz für die andere Seite. Und die ließ sich nicht zwei Mal bitten. Abgesehen von den anderen Interessengruppen, die sonst noch mitspielen wollen bei derart gigan­ti­schen Projekten. Dem Projekt hat es nicht gutgetan und der guten Sache wahrschein­lich auch nicht.

Kennst Du auch Beispiele für Projekte, die an mangelnder Kommunikation, an der Fehleinschätzung der Interessen von Betroffenen, geschei­tert sind? Schreibe mir. Ich würde mich freuen, denn wir lernen nie aus …

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Wissen ist nur Wissen, wenn alle davon wissen

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Plädoyer für ein zielgruppenorientiertes Wissensmanagement im Unternehmen

» Dieser Artikel ist erschienen im Bändchen “Wissenstransfer – push or pull” in der HLP-Management-Diskurs-Reihe, Frankfurt, Sept. 2013 (siehe auch)

Wissenstransfer – Push or Pull? Die Antwort ist klar: Push! Wer über Wissen verfügt, muss dafür sorgen dass es verbreitet und verar­beitet wird. Nur so wird aus Erkenntnis überhaupt erst Wissen. Das gilt insbe­son­dere für den Wissenstransfer in Unternehmen. Wissen in Unternehmen ist nur dann von Nutzen, wenn es von den Mitarbeitern auch angewandt wird. Wissen muss also nicht nur zugäng­lich gemacht werden, sondern darüber hinaus muss dafür Sorge getragen werden, dass es tatsäch­lich wahrge­nommen und richtig angewandt wird. Das Schlüsselwort dabei ist zielgrup­pen­ori­en­tiertes Wissensmanagement. (mehr …)