Stakeholder Management und Projektkommunikation im Energieanlagenbau. Ein Gespräch.

Mein heutiger Gesprächspartner ist Thilo NIewöhner. Ich bin Thilo vor einigen Jahren auf einem PMCamp begegnet und ihm seit dem immer mal wieder über den Weg gelaufen. Als Ingenieur mit einer umfangreichen Historie im Energieanlagenbau stellt er den klassischen technischen Projektleiter dar. Grund genug, Thilo um ein Gespräch zu bitten.

Thilo Niewöhner (37) ist Ingenieur der Elektrischen Energietechnik und zertifizierter Projektmanager. Sein beruflicher Weg führte ihn bislang von Flughafenbau über Öl & Gas zur Energieversorgung. In seiner aktuellen Position unterstützt er Betreiber und Anlagenbauer bei der erfolgreichen Umsetzung von Infrastrukturprojekten. Thilo ist konsequent auf Projektmanagement in all seinen Facetten fokussiert und setzt sich leidenschaftlich mit Methoden und Modellen im Projektmanagement auseinander.

Alexander: Du kommst aus dem Anlagenbau. Für viele Deiner Kollegen hat Projektkommunikation mehr was mit Pädagogik zu tun, als mit handfester Projektarbeit. Du siehst das offensichtlich anders…

Thilo: Ich war lange als Teilprojektleiter und Projektleiter unterwegs, in Branchen wie Energieversorgung und Chemie. Da wird alles, was mit Kommunikation zu tun hat, gerne mal unter „Soft Skills“ aus dem Weg gebucht. Meine eigene Erfahrung zeigt aber, dass Kommunikation im und über das Projekt oft viel mehr bewirken kann als alle technischen Aspekte.

Alexander: Das klingt jetzt aber schon ziemlich nach Pädagogik: Wir müssen nur lange genug drüber reden, dann wird das schon…

Thilo: Pädagogik ist ja nichts Schlechtes. Ganz im Gegenteil. Im Projekt geht es aber nicht um Stuhlkreise und Namen tanzen – das ist ja der übliche Eindruck bei den Altgedienten -, sondern um den sinnvollen Austausch von Informationen. Das bedeutet, z.B. im Rahmen von Startveranstaltungen die Beteiligten kennenzulernen und sich auf das Miteinander zu verständigen. Also festzulegen, wie, wann und mit wem Informationen ausgetauscht werden. Und natürlich zu vereinbaren, wer welche Informationen braucht. Kommunikationspläne im Sinne des PM sind dann das Ergebnis dieses Prozesses und quasi ein erster Kommunikationsvertrag.

Ingenieure haben durchaus eine Tendenz zu Kausalitätsbeziehungen

Alexander: Kannst Du das mal an einem Beispiel darstellen?

Thilo: Der Kommunikationsplan ist erstmal nur eine tabellarische Auflistung aller denkbaren (bzw. nicht vergessenen) Informationskategorien und deren Adressaten. Da steht dann zum Beispiel drin, dass Schreiben zu Vertragsthemen ausschließlich an den Kunden-PL und den Projektkaufmann gehen, Kabellisten und Zeichnungen aber an den Teilprojektleiter. Berichte usw. gehen zusätzlich in Kopie an den Geschäftsführer oder Bereichsleiter. Das ist das Ergebnis, wie es in der Projektdokumentation landet.

Alexander: Da gehen bei mir gerade jede Menge Lichter an. Mir kommt es gerade so vor, als ob Ihr Ingenieure Kommunikation tatsächlich als den puren Austausch von Informationen versteht. Die Beziehungsebene ist dabei praktisch völlig ausgeblendet und auch die individuelle Gefühlsebene. Wer erhält welche Information wann? Das klingt in meinen Ohren ein bisschen danach, als ob sich Roboter verständigen. Ich überzeichne bewusst. Ich hätte nicht gedacht, dass es sowas tatsächlich gibt. Funktioniert das?

Thilo: Ingenieure haben durchaus eine Tendenz zu Kausalitätsbeziehungen und zu einer mechanistischen Sicht. Das ist zum einen Teil im Charakter begründet, zum Teil in unserer Ausbildung. Bei rein technischer Kommunikation könnte das durchaus klappen, wenn sich zwei Menschen verständigen, die vergleichbares Wissen und einen ähnlichen Hintergrund haben. Die rein prozessuale Sicht, wie sie die ISO 9000 oder andere Standards uns vorsetzen, setzt unausgesprochen voraus, dass sich die Kommunikationspartner verstehen. Wie Du sagst, blendet diese Sicht die Beziehungsebene komplett aus, weil sie sich eben nicht in Prozesse fassen lässt. Menschen haben nun mal verschiedene Lebensgeschichten und Erfahrungen. In der Praxis scheitert Kommunikation oft genau daran. Erst durch die Zusammenarbeit und den persönlichen Umgang miteinander finden wir heraus, wo die gemeinsame Basis ist und wo sich Unterschiede identifizieren lassen. Im schlimmsten Fall führt das statt zu sinnvoller Kommunikation zu Blockaden oder Eskalation.

Stakeholder Management: Ein kniffliges Thema

Alexander: Es ist also doch so: Erst wenn man sein Gegenüber ein bisschen kennt und ungefähr weiß, wie er tickt, kann man in den rein sachlichen Informationsaustausch treten…

Thilo: Ich würde eher sagen: Wenn man sein Gegenüber kennt und ein wenig versteht, kann man in einen produktiven Informationsaustausch eintreten. Produktiv, weil hier deutlich weniger Missverständnisse produziert werden, und ich in dem, was ich sage, auf Ziele, Werte und innere Filter meines Gegenübers Rücksicht nehmen kann.

Alexander: Stichwort Stakeholder – da ist das mit dem „produktiv Informationsaustausch“ deutlich schwieriger, vor allem wenn man an so manche politisch motivierte oder sehr ideologisch argumentierenden Interessengruppen denkt. Gerade bei großen Infrastruktur- oder Kraftwerksprojekten ist das ja immer ein Thema. Wie ist da Deine Erfahrung?

Thilo: Oh, das ist ein kniffliges Thema. Den Umgang mit externen Stakeholdern, etwa Anliegern oder Bürgerinitiativen bekomme ich in der Regel nicht direkt mit. In meinen Projekten ist der Kontakt sehr unterschiedlich geführt worden. Bei einem Projekt gab es sehr regelmäßig und häufig Informationsabende, bei denen die Anwohner ihre Sorgen und Fragen formulieren konnten, und der Betreiber diese dann ausführlich behandelt hat. Außerdem gab es Besuchstage, um den Fortschritt zu zeigen oder immer wieder zu erklären, wie z.B. die Anlage mit dem Werk zusammenhängt und welche Wirkungen das Ganze auf die lokale Umwelt, Wirtschaft und den Arbeitsmarkt hat. Bei einem anderen Projekt hat man das eher sporadisch gemacht, und sich ansonsten auf die Pflichtveranstaltungen aus Raumordnungsverfahren und Planfeststellungsverfahren verlassen. Das führte dann zu recht heftigen Protestaktionen der Bürgerinitiativen. Für die Mitarbeiter kam es manchmal zu schwierigen Situationen, weil sie sich buchstäblich durch Demonstranten zur Baustelle durchkämpfen mussten.

Mit ordentlich aufbereiteter Kommunikation läuft das Projekt stressärmer ab

Alexander: Du würdest also sagen, dass ein offensiver, aber respektvoller Umgang mit Bürgerinteressen den eigentlichen Projektverlauf unterstützt und verbessert – sich also das Pumpspeicherkraftwerk schneller bauen lässt?

Thilo: Die technische Umsetzung an sich wird es nicht beschleunigen. Große Infrastrukturprojekte sind kompliziert und müssen strengen gesetzlichen Regularien entsprechen. Vorbereitung und Prüfung brauchen Zeit. Das Projekt als solches läuft für die Projektbeteiligten mit ordentlich aufbereiteter Kommunikation in der Regel stressärmer ab, weil man sich weniger reibt und eher gemeinsame Ziele verfolgt. Nach außen hin ist es durchaus wahrscheinlich, dass Genehmigungsverfahren schneller ablaufen, weil Vorbehalte nicht erst bei der Offenlegung diskutiert werden und zu Neuplanungen führen, sondern direkt in die Planung mit einfließen und nachher nur noch abgenickt werden. Öffentliche Proteste wie in manchen populären Großprojekten ließen sich durch sauber geplante Kommunikation mit öffentlichen Stakeholdern reduzieren, wenn nicht sogar vermeiden.

Alexander: Wie groß ist die Verantwortung des Projektleiters in diesem Fall?

Der Projektleiter steht im Tor, hat aber nur wenig Freiheit

Thilo: Das hängt unmittelbar von der dem Projektleiter übertragenen Verantwortung und Entscheidungskompetenz ab. In vielen Organisationen steht der Projektleiter zwar im Tor, hat aber nur wenig Freiheit, echte Entscheidungen zu treffen: Ihm fehlt die Vollmacht des ausführenden Unternehmens. Auf jeden Fall gehört es aber in die Verantwortung des Projektleiters, bei der Projektplanung auch die Kommunikation zu bewerten. Einerseits im Projektteam und zu Stakeholdern im Unternehmen und beim Kunden, wie es die bekannten Standards definieren. Aber eben auch zu Stakeholdern, die nicht auf Organigrammen auftauchen: Anwohner, Bürgerinitiativen, vielleicht Umweltverbände und Gemeinden. Stellt sich heraus, dass diese Gruppen vom Nutzen oder Schaden des Projektes betroffen sind und das Projekt beeinflussen können, wird der erfahrene Projektleiter immer für eine maßvolle Einbindung der Stakeholder werben, um das Projekt nicht zu gefährden.

Alexander: Lass uns kurz bei diesem Beispiel bleiben. Der Betreiber hat ein hohes Interesse an einer störungsfreien Umsetzung seines Projekts. Jetzt bauen kommunale Betreiber ja nicht jedes Jahr ein neues Kraftwerk. Können die überhaupt Stakeholder Management?

Thilo: Das hängt vom Einzelfall ab. Chemieunternehmen sind da sicher anders aufgestellt als Stadtwerke. Kommunale Betreiber sind gut beraten, sich früh im Projekt Unterstützung zu holen. Ein guter Berater, früh genug aktiviert, kann rechtzeitig Stolpersteine erkennen und einen Weg aufzeigen, damit umzugehen.

Alexander: Was sind aus Deiner Erfahrung die wirkungsvollsten Mittel für ein erfolgreiches Stakeholder Management?

Thilo: Das ist ein mehrstufiger und zyklischer Prozess, der das ganze Projekt dauerhaft begleitet. Meist beginnt es mit der Identifikation aller relevanten Stakeholder, die dann nach Einfluss (groß/mittel/klein) auf und Einstellung zum Projekt (Promoter/Detractor) beurteilt werden. Visualisiert wird das dann zum Beispiel über eine Player Map oder eine Projektumfeldanalyse*, auf der man bestehende oder benötigte Beziehungen erkennt und Handlungsoptionen dokumentieren kann. Wichtig ist hier, keinen der Stakeholder zu vernachlässigen. Auch im eigenen Hause drohen mitunter Überraschungen. Die aus der Visualisierung ermittelten Handlungsoptionen werden dann vom Projektteam, ggf. unterstützt durch den Lenkungsausschuss, geplant und durchgeführt.

Alexander: Ich danke Dir für das aufschlussreiche Gespräch

*) Hinweis: In Schritt 2 des Projekt-Inszenators kommt die Projektumfeldanalyse als Instrument der Zielgruppenbestimmung zur Anwendung.