Wie Du als IT-Manager mit Anwendern kommunizierst, auch wenn Dein Chef das nicht will

Wie Du als IT-Manager mit Anwendern kommunizierst, auch wenn Dein Chef das nicht will

5 Tipps, wie Du Deinen Handlungsspielraum maximal nutzt und dabei an Ansehen gewinnst

Du bist IT-Manager. Du weißt, wie wichtig es ist, mit Nutzern und Anwendern zu kommu­ni­zieren. Egal, ob es um eine neue Software, eine neue Version einer Software oder die Hardware, um interne oder externe Kunden geht – Anwender müssen wissen, was auf sie zukommt.

Das Problem: Du arbei­test in einem Umfeld, in dem das nicht gerne gesehen wird. Dein Chef hält nicht viel von aus seiner Sicht allzu übertrie­benem Engagement. „Der Kunde zahlt es nicht, also soll er es doch selbst machen!“ Du weißt aber: Der Kunde macht es nicht selbst und ist fachlich auch gar nicht in der Lage dazu. Aber am Ende bist Du der Dumme, der sich die Klagen Deiner Kunden anhören muss.

Du glaubst, das ist ein unrea­lis­ti­sches Szenario? Ich kann Dir auf Anhieb einige Projektmanager nennen, die mir genau das erzählt haben.

Nutze Deine Handlungsspielräume

Wenn Du als IT-Manager in einer solchen Situation bist – Du willst mit Anwendern und Nutzern kommu­ni­zieren, hast aber weder Budget noch Ressourcen dafür –, kannst Du dann überhaupt etwas tun?

Meine Antwort auf diese Frage lautet ganz klar: Trotz Veto von oben – Du hast Handlungsspielräume! Nutze sie! 

Hier meine 5 Tipps, wie Du Deine Handlungsspielräume nutzt, ohne anzuecken – und zugleich glück­li­chere Kunden hast.

Tipp 1: Verändere Deine Haltung

Statt darüber zu meckern, dass Dein Chef (oder wer auch immer etwas gegen Dein Engagement hat) nicht sieht, was notwendig ist, begreife das als Herausforderung, mit einer schwie­rigen Situation klarzu­kommen. Suche nach Deinen Spielräumen und nach Deinen Chancen und Möglichkeiten.

Tipp 2: Setze Dir Ziele

Du kannst Spielräume nutzen und dabei selbst maximal gut voran­kommen. Wie? Setze Dir Ziele. Zum Beispiel: Nimm Dir vor, Deinen Chef davon zu überzeugen, dass Kommunikation nicht nur wichtig ist, sondern auch ein Geschäft bedeuten kann. 

Ziele wirken wie eine unsicht­bare Richtschnur. Auch wenn Dir jetzt noch nicht klar ist, wie Du sie errei­chen kannst, wo der Weg dorthin langgeht, wirst Du sie doch mit der Zeit erreichen.

Tipp 3: Arbeite an Deiner Art zu kommunizieren

Dieser Tipp ergibt sich auf eine gewisse Art aus Tipp 1, denn ich glaube fest daran, dass eine verän­derte Haltung unmit­telbar eine verän­derte Kommunikation nach sich zieht. Und trotzdem bleiben Reste übrig: Wie sind Deine Folien und Angebote aufge­baut, wie hältst Du Präsentationen und Vorträge, wie ausführ­lich, sachlich und profes­sio­nell kommu­ni­zierst Du mit Deinen Kunden und Kollegen und Vorgesetzten?

Tipp 4: Versetze Dich in die Situation Deines Kunden 

Frage Dich: Was könnte er von mir brauchen? Womit kann ich ihm helfen? Wenn Du Situation Deines Kunden mit den Augen Deines Kunden betrach­test, wirst Du sofort erkennen, wo Du ihm helfen kannst. Frage Dich aber auch: Was wäre ich als Kunde bereit, für diesen Service zu zahlen? Frage dies auch ganz offensiv Deinen Kunden. Ich kann mir nur schwer vorstellen, dass Dein Chef etwas gegen ein Zusatzgeschäft hätte.

Tipp 5: Bau Dir eine Toolbox, die Deinem Kunden hilft

Du kannst beispiels­weise immer dafür sorgen, dass Du unter­schied­liche Dokumente, Anleitungen und Konzepte für die Nutzer hast: FAQ-Listen, Standardanschreiben für alle Mitarbeiter, vorbe­rei­tete Newsletter, Artikel für die Mitarbeiter-Zeitung und Schulungskonzepte zum Beispiel. Baue bessere Vorlagen, bessere Hilfe-Seiten, bessere FAQ. Damit hältst Du Dir den Rücken frei – denn die Anwender werden weniger Fragen haben. 

Sicher: Es bedeutet erst einmal Arbeit, diese Dinge zu erstellen – aber zu einem späteren Zeitpunkt werden sie Dich sehr stark entlasten, weil Du die Anwender bei Fragen und Beschwerden immer auf die entspre­chenden Dokumente verweisen kannst. Schöner Nebeneffekt: Du und Deine Abteilung werdet dann als hilfreich und nützlich wahrge­nommen, weil Ihr den Bedarf an schneller, vollstän­diger und auffind­barer Information und Anleitung erkennt. 

Kommunikation ist eine Frage der Geisteshaltung

Diese Handlungsspielräume hat jeder – und auch ein Chef kann nicht viel dagegen haben. Wenn er sagt: „Das kostet viel zu viel Zeit!“, dann argumen­tiere: „Besser wir inves­tieren sie jetzt als später, wenn sich alle gleich­zeitig beschweren und uns mit ihren Fragen bestürmen!“ 

Ich möchte Dich dazu motivieren, ein Bewusstsein für das Vorhandensein Deiner eigenen Handlungsspielräume zu entwi­ckeln. Es ist entschei­dend wichtig, mit Anwendern und Nutzern von Beginn eines Projekts an intensiv zu kommu­ni­zieren. Und das heißt: ihnen bei anste­henden Veränderungen die größt­mög­liche Unterstützung zu geben, die Du Dir vorstellen kannst. Es nützt Dir nichts, die Haltung Deines Chefs vorzu­schieben und sie als Ausrede dafür zu benutzen, nichts zu unter­nehmen. Wenn Du Deine Kunden gut bedienen willst, Dich selbst gut positio­nieren und das Unternehmen weiter­bringen willst– dann fang bei Dir selbst damit an. Ändere und lebe Deine eigene Haltung. Und Kommunikation ist eine Frage der Haltung: Frage Dich jeden Tag, was die Nutzer, Anwender, Kunden wissen müssen, um einen möglichst stress­freien Tag zu haben. Und gib ihnen genau das – bevor sie Dich danach gefragt haben! 

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Wie Du aus Scans und Fotos möglichst kleine PDF-Dateien erstellst

Wie Du aus Scans und Fotos möglichst kleine PDF-Dateien erstellst

Wie Du mit einem einfachen Trick Dein Fotoprotokoll klein hälst

Das Meeting ist produktiv, es wird viel gearbeitet und anschlie­ßend sind mehrere Seiten Flipchartpapier vollge­schrieben. Nichts ist leichter, als das Smartphone raus und von jedem Blatt ein Foto gmeacht. Die Fotos kann man dann alle in eine E‑Mail packen und an die Teilnehmer verschicken.

Doch halt, so ein Foto hat schnell mal drei, vier Megabyte. Das sprengt jede Obergrenze Deines Firmen-Accounts. Außerdem ist es ja nicht gerade hilfreich, wenn der Empfänger tausend Bilder organi­sieren muss.

Kleine PDF-Dateien Screenshot 1

Bilddateien sind sehr groß, auch wenn sie vom Smartphone kommen.

Besser ist folgende Methode:

Ich nutze für Fotoprotokolle dieser Art gerne Word (alter­nativ auch Powerpoint). Ich öffne ein neues Dokument und platziere dort die Fotos. Über Bildtools (nach Anklicken des Fotos aktiv) / Format / Zuschneiden schneide ich die Fotos auf eine einheit­liche Größe.

Kleine PDF-Dateien für ein Fotoprotokoll erstellen Screenshot 2

Wahlweise kann ich jetzt noch zusätz­li­chen Text einfügen, Bildausschnitte herstellen oder Markierungen hinzu­fügen. Fertig sind die Fotoprotokolle.

Anstatt nun das Word-Dokument einfach nur zu speichern (die Dateigröße wird dadurch nämlich nicht kleiner) expor­tiere ich das Dokument in eine PDF-Datei. 

Kleine PDF-Dateien für ein Fotoprotokoll erstellen Screenshot 3

Ich speichere die Datei auf dem Laufwerk und siehe da, aus 7 MB Bilddatei ist ein 287 KB großes PDF geworden.

Kleine PDF-Dateien für ein Fotoprotokoll erstellen Screenshot 4

Übrigens: Falls Du nur einzelne Seiten expor­tieren möchtest, klickst Du vor “Veröffentlichen” auf Optionen und wählst die entspre­chenden Seiten aus. So bleibt alles in einem Dokument.

Kleine PDF-Dateien für ein Fotoprotokoll erstellen Screenshot 5

Einzelne Seiten können auf diese Weise expor­tiert werden, ohne das Gesamtdokument zu zerstückeln.

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Titelbild: pinkpurse via Visual hunt / CC BY-NC-ND

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Stakeholdermanagement im Energieanlagenbau: Öffentliche Proteste ließen sich vermeiden

Stakeholdermanagement im Energieanlagenbau: Öffentliche Proteste ließen sich vermeiden

Stakeholder Management und Projektkommunikation im Energieanlagenbau. Ein Gespräch.

Mein heutiger Gesprächspartner ist Thilo NIewöhner. Ich bin Thilo vor einigen Jahren auf einem PMCamp begegnet und ihm seit dem immer mal wieder über den Weg gelaufen. Als Ingenieur mit einer umfang­rei­chen Historie im Energieanlagenbau stellt er den klassi­schen techni­schen Projektleiter dar. Grund genug, Thilo um ein Gespräch zu bitten.

Thilo Niewöhner (37) ist Ingenieur der Elektrischen Energietechnik und zerti­fi­zierter Projektmanager. Sein beruf­li­cher Weg führte ihn bislang von Flughafenbau über Öl & Gas zur Energieversorgung. In seiner aktuellen Position unter­stützt er Betreiber und Anlagenbauer bei der erfolg­rei­chen Umsetzung von Infrastrukturprojekten. Thilo ist konse­quent auf Projektmanagement in all seinen Facetten fokus­siert und setzt sich leiden­schaft­lich mit Methoden und Modellen im Projektmanagement auseinander. 

Alexander: Du kommst aus dem Anlagenbau. Für viele Deiner Kollegen hat Projektkommunikation mehr was mit Pädagogik zu tun, als mit handfester Projektarbeit. Du siehst das offen­sicht­lich anders…

Thilo: Ich war lange als Teilprojektleiter und Projektleiter unter­wegs, in Branchen wie Energieversorgung und Chemie. Da wird alles, was mit Kommunikation zu tun hat, gerne mal unter “Soft Skills” aus dem Weg gebucht. Meine eigene Erfahrung zeigt aber, dass Kommunikation im und über das Projekt oft viel mehr bewirken kann als alle techni­schen Aspekte.

Alexander: Das klingt jetzt aber schon ziemlich nach Pädagogik: Wir müssen nur lange genug drüber reden, dann wird das schon…

Thilo: Pädagogik ist ja nichts Schlechtes. Ganz im Gegenteil. Im Projekt geht es aber nicht um Stuhlkreise und Namen tanzen – das ist ja der übliche Eindruck bei den Altgedienten -, sondern um den sinnvollen Austausch von Informationen. Das bedeutet, z.B. im Rahmen von Startveranstaltungen die Beteiligten kennen­zu­lernen und sich auf das Miteinander zu verstän­digen. Also festzu­legen, wie, wann und mit wem Informationen ausge­tauscht werden. Und natür­lich zu verein­baren, wer welche Informationen braucht. Kommunikationspläne im Sinne des PM sind dann das Ergebnis dieses Prozesses und quasi ein erster Kommunikationsvertrag.

Ingenieure haben durchaus eine Tendenz zu Kausalitätsbeziehungen

Alexander: Kannst Du das mal an einem Beispiel darstellen?

Thilo: Der Kommunikationsplan ist erstmal nur eine tabel­la­ri­sche Auflistung aller denkbaren (bzw. nicht verges­senen) Informationskategorien und deren Adressaten. Da steht dann zum Beispiel drin, dass Schreiben zu Vertragsthemen ausschließ­lich an den Kunden-PL und den Projektkaufmann gehen, Kabellisten und Zeichnungen aber an den Teilprojektleiter. Berichte usw. gehen zusätz­lich in Kopie an den Geschäftsführer oder Bereichsleiter. Das ist das Ergebnis, wie es in der Projektdokumentation landet.

Alexander: Da gehen bei mir gerade jede Menge Lichter an. Mir kommt es gerade so vor, als ob Ihr Ingenieure Kommunikation tatsäch­lich als den puren Austausch von Informationen versteht. Die Beziehungsebene ist dabei praktisch völlig ausge­blendet und auch die indivi­du­elle Gefühlsebene. Wer erhält welche Information wann? Das klingt in meinen Ohren ein bisschen danach, als ob sich Roboter verstän­digen. Ich überzeichne bewusst. Ich hätte nicht gedacht, dass es sowas tatsäch­lich gibt. Funktioniert das?

Thilo: Ingenieure haben durchaus eine Tendenz zu Kausalitätsbeziehungen und zu einer mecha­nis­ti­schen Sicht. Das ist zum einen Teil im Charakter begründet, zum Teil in unserer Ausbildung. Bei rein techni­scher Kommunikation könnte das durchaus klappen, wenn sich zwei Menschen verstän­digen, die vergleich­bares Wissen und einen ähnli­chen Hintergrund haben. Die rein prozes­suale Sicht, wie sie die ISO 9000 oder andere Standards uns vorsetzen, setzt unaus­ge­spro­chen voraus, dass sich die Kommunikationspartner verstehen. Wie Du sagst, blendet diese Sicht die Beziehungsebene komplett aus, weil sie sich eben nicht in Prozesse fassen lässt. Menschen haben nun mal verschie­dene Lebensgeschichten und Erfahrungen. In der Praxis schei­tert Kommunikation oft genau daran. Erst durch die Zusammenarbeit und den persön­li­chen Umgang mitein­ander finden wir heraus, wo die gemein­same Basis ist und wo sich Unterschiede identi­fi­zieren lassen. Im schlimmsten Fall führt das statt zu sinnvoller Kommunikation zu Blockaden oder Eskalation.

Stakeholdermanagement: Ein kniffliges Thema

Alexander: Es ist also doch so: Erst wenn man sein Gegenüber ein bisschen kennt und ungefähr weiß, wie er tickt, kann man in den rein sachli­chen Informationsaustausch treten…

Thilo: Ich würde eher sagen: Wenn man sein Gegenüber kennt und ein wenig versteht, kann man in einen produk­tiven Informationsaustausch eintreten. Produktiv, weil hier deutlich weniger Missverständnisse produ­ziert werden, und ich in dem, was ich sage, auf Ziele, Werte und innere Filter meines Gegenübers Rücksicht nehmen kann.

Alexander: Stichwort Stakeholder – da ist das mit dem „produk­tiven Informationsaustausch“ deutlich schwie­riger, vor allem wenn man an so manche politisch motivierte oder sehr ideolo­gisch argumen­tie­renden Interessengruppen denkt. Gerade bei großen Infrastruktur- oder Kraftwerksprojekten ist das ja immer ein Thema. Wie ist da Deine Erfahrung?

Thilo: Oh, das ist ein kniff­liges Thema. Den Umgang mit externen Stakeholdern, etwa Anliegern oder Bürgerinitiativen bekomme ich in der Regel nicht direkt mit. In meinen Projekten ist der Kontakt sehr unter­schied­lich geführt worden. Bei einem Projekt gab es sehr regel­mäßig und häufig Informationsabende, bei denen die Anwohner ihre Sorgen und Fragen formu­lieren konnten, und der Betreiber diese dann ausführ­lich behan­delt hat. Außerdem gab es Besuchstage, um den Fortschritt zu zeigen oder immer wieder zu erklären, wie z.B. die Anlage mit dem Werk zusam­men­hängt und welche Wirkungen das Ganze auf die lokale Umwelt, Wirtschaft und den Arbeitsmarkt hat. Bei einem anderen Projekt hat man das eher spora­disch gemacht, und sich ansonsten auf die Pflichtveranstaltungen aus Raumordnungsverfahren und Planfeststellungsverfahren verlassen. Das führte dann zu recht heftigen Protestaktionen der Bürgerinitiativen. Für die Mitarbeiter kam es manchmal zu schwie­rigen Situationen, weil sie sich buchstäb­lich durch Demonstranten zur Baustelle durch­kämpfen mussten.

Mit ordentlich aufbereiteter Kommunikation läuft das Projekt stressärmer ab

Alexander: Du würdest also sagen, dass ein offen­siver, aber respekt­voller Umgang mit Bürgerinteressen den eigent­li­chen Projektverlauf unter­stützt und verbes­sert – sich also das Pumpspeicherkraftwerk schneller bauen lässt?

Thilo: Die techni­sche Umsetzung an sich wird es nicht beschleu­nigen. Große Infrastrukturprojekte sind kompli­ziert und müssen strengen gesetz­li­chen Regularien entspre­chen. Vorbereitung und Prüfung brauchen Zeit. Das Projekt als solches läuft für die Projektbeteiligten mit ordent­lich aufbe­rei­teter Projektkommunikation in der Regel stress­ärmer ab, weil man sich weniger reibt und eher gemein­same Ziele verfolgt. Nach außen hin ist es durchaus wahrschein­lich, dass durch gutes Projektmarketing Genehmigungsverfahren schneller ablaufen, weil Vorbehalte nicht erst bei der Offenlegung disku­tiert werden und zu Neuplanungen führen, sondern direkt in die Planung mit einfließen und nachher nur noch abgenickt werden. Öffentliche Proteste wie in manchen populären Großprojekten ließen sich durch sauber geplante Kommunikation mit öffent­li­chen Stakeholdern reduzieren, wenn nicht sogar vermeiden.

Alexander: Wie groß ist die Verantwortung des Projektleiters in diesem Fall?

Der Projektleiter steht im Tor, hat aber nur wenig Freiheit

Thilo: Das hängt unmit­telbar von der dem Projektleiter übertra­genen Verantwortung und Entscheidungskompetenz ab. In vielen Organisationen steht der Projektleiter zwar im Tor, hat aber nur wenig Freiheit, echte Entscheidungen zu treffen: Ihm fehlt die Vollmacht des ausfüh­renden Unternehmens. Auf jeden Fall gehört es aber in die Verantwortung des Projektleiters, bei der Projektplanung auch die Projektkommunikation zu bewerten. Einerseits im Projektteam und zu Stakeholdern im Unternehmen und beim Kunden, wie es die bekannten Standards definieren. Aber eben auch zu Stakeholdern, die nicht auf Organigrammen auftau­chen: Anwohner, Bürgerinitiativen, vielleicht Umweltverbände und Gemeinden. Stellt sich heraus, dass diese Gruppen vom Nutzen oder Schaden des Projektes betroffen sind und das Projekt beein­flussen können, wird der erfah­rene Projektleiter immer für eine maßvolle Einbindung der Stakeholder werben, um das Projekt nicht zu gefährden.

Alexander: Lass uns kurz bei diesem Beispiel bleiben. Der Betreiber hat ein hohes Interesse an einer störungs­freien Umsetzung seines Projekts. Jetzt bauen kommu­nale Betreiber ja nicht jedes Jahr ein neues Kraftwerk. Können die überhaupt Stakeholdermanagement?

Thilo: Das hängt vom Einzelfall ab. Chemieunternehmen sind da sicher anders aufge­stellt als Stadtwerke. Kommunale Betreiber sind gut beraten, sich früh im Projekt Unterstützung zu holen. Ein guter Berater, früh genug aktiviert, kann recht­zeitig Stolpersteine erkennen und einen Weg aufzeigen, damit umzugehen.

Alexander: Was sind aus Deiner Erfahrung die wirkungs­vollsten Mittel für ein erfolg­rei­ches Stakeholdermanagement?

Thilo: Das ist ein mehrstu­figer und zykli­scher Prozess, der das ganze Projekt dauer­haft begleitet. Meist beginnt es mit der Identifikation aller relevanten Stakeholder, die dann nach Einfluss (groß/mittel/klein) auf und Einstellung zum Projekt (Promoter/Detractor) beurteilt werden. Visualisiert wird das dann zum Beispiel über eine Player Map oder eine Projektumfeldanalyse*, auf der man bestehende oder benötigte Beziehungen erkennt und Handlungsoptionen dokumen­tieren kann. Wichtig ist hier, keinen der Stakeholder zu vernach­läs­sigen. Auch im eigenen Hause drohen mitunter Überraschungen. Die aus der Visualisierung ermit­telten Handlungsoptionen werden dann vom Projektteam, ggf. unter­stützt durch den Lenkungsausschuss, geplant und durchgeführt.

Alexander: Ich danke Dir für das aufschluss­reiche Gespräch

*) Hinweis: In Schritt 2 des Projekt-Inszenators kommt die Projektumfeldanalyse als Instrument der Zielgruppenbestimmung zur Anwendung.

 

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Der Fall Holger: Wie aus mangelnder Kommunikation ein Desaster wird

Der Fall Holger: Wie aus mangelnder Kommunikation ein Desaster wird

Wie Nichtstun zum Desaster wird

Als Holger mir seine Geschichte erzählte, war das Ereignis schon ungefähr vier Wochen her. Aber er war noch immer völlig fassungslos.

Holger ist in einem hochspe­zia­li­sierten Umfeld tätig. Er erstellt Angebote. Nicht irgend­welche Angebote, sondern Fachangebote mit langen Konzeptanteilen und vor allem nach sehr kompli­zierten und spezi­ellen EU-Vergaberichtlinien. Er arbeitet in einem Umfeld, in dem man sich nur sehr langsam zurecht­findet, für das man viel Erfahrung braucht und für das es keinen Ausbildungsgang oder kein Studienangebot gibt. Holger ist durch seine Spezialisierung ein sehr wertvoller Mitarbeiter für sein Unternehmen. Denkt man.

Holger hat ursprüng­lich in Köln gearbeitet, bis seine Firma von einem Unternehmen in Frankfurt übernommen wurde. Alle Mitarbeiter aus Köln wurden weiter­be­schäf­tigt und der Standort wurde, zumin­dest zum Teil, erhalten. Holger konnte eine akzep­table Vereinbarung aushan­deln und pendelt seitdem an drei Tagen in der Woche nach Frankfurt. Immerhin: Er musste nicht umziehen. Holger hatte erst vor wenigen Jahren ein Haus im Kölner Umland gekauft und seine Familie hätte einen Komplettumzug nach Frankfurt wohl nicht mitge­macht. Diese Angst war also zunächst einmal vom Tisch.

Circa ein Jahr nach der Übernahme des Unternehmens saß Holger morgens an seinem Schreibtisch in der Frankfurter Zentrale. Das war der Tag, von dem Holger mir erzählte. Holgers Schreibtisch steht in einem Großraumbüro direkt neben dem Meetingraum, der mit Glaswänden vom übrigen Raum getrennt ist. Gegen zehn Uhr fand eines der üblichen Meetings statt. Holger hat das Meeting aus dem Augenwinkel beobachtet. So wie er alle Meetings aus dem Augenwinkel beobachtet – unver­meid­lich in einem so offenen Büro. Irgendetwas war anders an diesem Morgen. Aber was? Einige Kollegen waren da. Die Abteilungsleiterin. Der Geschäftsführer war dabei. Was macht der denn da? Der ist doch sonst nie dabei. Und es sind nur Kollegen aus Köln da. Okay, das sind die Kollegen aus der IT. Aber komisch ist das schon …

Als das Meeting etwa fünf Minuten lief, bemerkte Holger wie die Gesichter der Kollegen immer länger wurden. Geredet hatte bis dahin eigent­lich nur einer. Fragen wurden gestellt, Antworten gegeben. Das Meeting war nach 20 Minuten vorbei.

Ein wenig später ging Holger in die Küche, um sich einen Kaffee zu holen. Er traf dort zwei Kollegen aus dem Meeting, die mitein­ander redeten. Holger fragte ganz unbedarft: „Was war denn das für ein merkwür­diges Meeting? Was hat denn der O. (Name des Geschäftsführers) da gewollt?“ „Köln wird dicht gemacht“, sagte einer der beiden, „in sechs Wochen, zum Ende des nächsten Monats.“ Holger war wie vom Donner gerührt.

Und dann passierte das, was Holger noch vier Wochen nach dem Meeting völlig fassungslos machte:

NICHTS.

Niemand hatte mit Holger gespro­chen. Auch nach vier Wochen noch nicht. Keiner seiner Vorgesetzten hat ihn von der Schließung in Kenntnis gesetzt. Nicht mündlich, nicht telefo­nisch, nicht schrift­lich. Gar nicht. Er hatte es in der Kaffeeküche erfahren und das war die einzige Aussage ihm gegen­über. „Warum machen die das mit mir?“, hat mich Holger gefragt, als er mir die Geschichte erzählte.

„Warum machen die das mit mir?“ Diese Frage hat mich seitdem nicht mehr losgelassen.

Niemand hat etwas mit Holger „gemacht“. Niemand hat mit Holger gespro­chen. Niemand hat Holger einen Vorwurf gemacht. Keiner hat tatsäch­lich etwas gemacht. Und trotzdem fragt Holger: „Warum machen die das mit mir?“ Und das ist es, was Holger so betroffen macht. Es ist nicht die Standortschließung. Das war vielleicht sogar absehbar. Es ist die Missachtung durch Nichtstun.

Die Juristerei kennt den Begriff der „Unterlassung“. Damit ist gemeint, dass wenn jemand absicht­lich nichts tut und dadurch Schaden anrichtet, das wie eine aktive Schädigung zu werten ist. Mit anderen Worten: Mit Absicht nichts tun, obwohl es notwendig gewesen wäre, etwas zu tun, ist genauso folgen­reich, wie mit Absicht das Falsche zu tun.

Hatten sie Holger einfach nur vergessen? „Wie kann man mich denn nur vergessen?“ Oder steckt tatsäch­lich mehr dahinter: eine Absicht oder gar eine Strategie? „Wollen die mich vielleicht loswerden?“

Man hätte Holger mit in das Meeting einladen können. Man hätte ihn alter­nativ unmit­telbar im Anschluss an das Meeting infor­mieren können. Man hätte ihm gegen­über zum Ausdruck bringen können, wie sehr man seine Mitarbeit schätzt und dass man ihn nicht verlieren möchte. All das hat man nicht getan und deswegen liegt der Schluss nahe, es sei aus Absicht geschehen.

Für das Ergebnis ist diese Frage nicht entschei­dend: Holger hat das Unternehmen mittler­weile verlassen – aber nicht als einziger. Er ist zu einem Konkurrenten gegangen, der in Köln einen Standort eröffnet hat. Mehrere Kollegen aus der alten Kölner Firma sind mittler­weile dort und helfen beim Aufbau des Wettbewerbers. Das Desaster für die Frankfurter Firma könnte eigent­lich nicht größer sein.

Was lässt sich aus der Geschichte lernen?

  • Mangelnde Projektkommunikation mit den Betroffenen und Beteiligten verur­sacht nicht einfach ein schlech­teres Projektergebnis, sie verur­sacht weitrei­chende Schäden. Es ist ja nicht nur so, dass Holger und einige Kollegen nun beim Wettbewerber arbeiten. Der schlechte Umgang mit den Kollegen wirft ein äußerst schlechtes Licht auf die Geschäftsführung und schürt das Misstrauen im Unternehmen. Der Führungsstil und das Vertrauen gegen­über der Geschäftsführung stehen insge­samt auf dem Prüfstand.
  • Fehlende Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen macht verdächtig. Es heißt: „Vertrauen ist die Basis jeden Geschäfts“. Das gilt auch für die Beziehung von Chef und Mitarbeiter. Gute Kommunikation ist die Basis für Vertrauen. Werden Entscheidungen getroffen und die Gründe sind nicht unmit­telbar plausibel, muss umso inten­siver kommu­ni­ziert werden, um vorhan­denes Vertrauen nicht zu verspielen. Wer das nicht tut, sugge­riert unklare Absichten. Unklare Absichten gefährden Vertrauen.
  • Jede aktiv betrie­bene Veränderung im Unternehmen erfor­dert Sensibilität und Aufmerksamkeit. Auch vermeint­lich kleinere Change-Projekte können eine große Wirkung haben und bedürfen somit eines guten Projektmanagements.

Hätten sie Holger halten können? Vielleicht. Vielleicht auch nicht. Holger hätte mögli­cher­weise sowieso irgend­wann gekün­digt, weil er keine Lust mehr auf die Pendelei gehabt hätte. Diese Entscheidung hat man ihm aber durch mangelnden Respekt und einen misera­blen Umgang sehr leicht gemacht.

Das hätte man auch anders machen können…

» Dieser Artikel ist erschienen im Bändchen „Change – so oder so“ in der HLP-Management-Diskurs-Reihe, Frankfurt, Oktober 2015 (siehe auch) «

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Projektkommunikation braucht Mut

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Der Sinn von Kundenprojekten

Neulich hatte ich in einem meiner Workshops einen Projektleiter, der sich gewünscht hatte, dass seine Kollegen ihn nicht immer hängen lassen. Er wollte, dass die Projektmitarbeiter ihre Aufgaben recht­zeitig und ohne die fünfte Ermahnung ablie­fern, damit die Firma pünkt­lich in Serienproduktion gehen konnte. Seine Idee war, durch bessere Kommunikation mehr Verständnis für den Zweck und den Sinn des Projekts und seiner Aufgabe zu schaffen. Deshalb war er in meinem Workshop. Aber ist das überhaupt möglich?

Grundsätzlich können wir davon ausgehen, dass erwach­sene Menschen den Sinn von Kundenprojekten verstehen:

Kundenauftrag = Umsatz für die Firma = Gehalt auf meinem Konto.

Dieses Prinzip versteht ja nun wirklich jeder.

Nichtsdestotrotz hatte der Projektleiter mit Verzug und schlechter Qualität zu kämpfen. Verzögerte Produktion und jede Menge Ausschuss war an der Tagesordnung. Etwas schwie­riger scheint also folgender Zusammenhang zu sein:

Kundenauftrag = abzuliefernde Leistung in bestimmter Menge und Qualität zu einem bestimmten Termin = Umsatz für die Firma = Gehalt auf meinem Konto.

Was also hält erwach­sene Menschen davon ab, den Job zu machen, für den sie bezahlt werden? Braucht es tatsäch­lich mehr Kommunikation und mehr Verständnis für den Sinn und Zweck des Projekts?

Im vorlie­genden Fall handelt es sich um einen Automobilzulieferer, der in den letzten Jahren sehr schnell und sehr stark gewachsen ist. Wie sich zeigte, klemmt es in dem Unternehmen an allen Ecken und Enden. Unter anderem hatten die Linienverantwortlichen mit erheb­li­chen Qualitätsproblemen zu kämpfen. Der Vertrieb war dennoch sehr rührig und jedes Mal, wenn ein Neuauftrag rein kam, war der für den Neuauftrag verant­wort­liche Projektleiter der, der den Unmut der Linienleute als erster zu spüren bekam. Positiv ausge­drückt wollten sich die Linienverantwortlichen Neuaufträge solange vom Hals halten, bis der Ausschuss der Altaufträge auf ein verträg­li­ches Maß gesunken war. Das aller­dings war nicht im Sinne der Unternehmensleitung: Wir nehmen mit, was wir kriegen können, war deren Devise.

Offensichtlich war also für einige im Unternehmen folgender Zusammenhang noch nicht nachvollziehbar:

Gute Leistung in der Vergangenheit + überzeugender Verkauf = Kundenauftrag = abzuliefernde Leistung in bestimmter Menge und Qualität = Umsatz für die Firma = Gehalt auf meinem Konto + Zufriedenheit der Mitarbeiter = Unternehmenswachstum.

Na ja, mit steigender Komplexität wird es aber auch nicht einfa­cher, an den richtigen Stellschrauben zu drehen. Bleiben wir also beim Projektleiter: Was soll der Projektleiter tun, der unter Druck von allen Seiten steht, um möglichst gute Ergebnisse zu liefern?

Spontan ist mir Transparenz einge­fallen: Wer hat wann was gelie­fert? Wie gut war die Qualität? Wie wirkt sich ein Verzug in der Planung auf die Produktion aus? Was kostet welche Teilleistung? Was kostet der Verzug?

Und das Ganze möglichst übersicht­lich auf einem großen Flipchart täglich aktua­li­siert an der Kantinentür.

„Aber das kann ich doch nicht machen…“ war das erste, was ich gehört habe und: „…die zerreißen mich doch in der Luft“.

Ja, Kommunikation braucht Mut. Aber der könnte sich lohnen.

Was fällt Ihnen dazu ein? Schreiben Sie Ihre Idee in die Kommentare.

 

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