Stakeholdermanagement im Energieanlagenbau: Öffentliche Proteste ließen sich vermeiden

Stakeholdermanagement im Energieanlagenbau: Öffentliche Proteste ließen sich vermeiden

Stakeholder Management und Projektkommunikation im Energieanlagenbau. Ein Gespräch.

Mein heutiger Gesprächspartner ist Thilo NIewöhner. Ich bin Thilo vor einigen Jahren auf einem PMCamp begegnet und ihm seit dem immer mal wieder über den Weg gelaufen. Als Ingenieur mit einer umfang­rei­chen Historie im Energieanlagenbau stellt er den klassi­schen techni­schen Projektleiter dar. Grund genug, Thilo um ein Gespräch zu bitten.

Thilo Niewöhner (37) ist Ingenieur der Elektrischen Energietechnik und zerti­fi­zierter Projektmanager. Sein beruf­li­cher Weg führte ihn bislang von Flughafenbau über Öl & Gas zur Energieversorgung. In seiner aktuellen Position unter­stützt er Betreiber und Anlagenbauer bei der erfolg­rei­chen Umsetzung von Infrastrukturprojekten. Thilo ist konse­quent auf Projektmanagement in all seinen Facetten fokus­siert und setzt sich leiden­schaft­lich mit Methoden und Modellen im Projektmanagement auseinander. 

Alexander: Du kommst aus dem Anlagenbau. Für viele Deiner Kollegen hat Projektkommunikation mehr was mit Pädagogik zu tun, als mit handfester Projektarbeit. Du siehst das offen­sicht­lich anders…

Thilo: Ich war lange als Teilprojektleiter und Projektleiter unter­wegs, in Branchen wie Energieversorgung und Chemie. Da wird alles, was mit Kommunikation zu tun hat, gerne mal unter “Soft Skills” aus dem Weg gebucht. Meine eigene Erfahrung zeigt aber, dass Kommunikation im und über das Projekt oft viel mehr bewirken kann als alle techni­schen Aspekte.

Alexander: Das klingt jetzt aber schon ziemlich nach Pädagogik: Wir müssen nur lange genug drüber reden, dann wird das schon…

Thilo: Pädagogik ist ja nichts Schlechtes. Ganz im Gegenteil. Im Projekt geht es aber nicht um Stuhlkreise und Namen tanzen – das ist ja der übliche Eindruck bei den Altgedienten -, sondern um den sinnvollen Austausch von Informationen. Das bedeutet, z.B. im Rahmen von Startveranstaltungen die Beteiligten kennen­zu­lernen und sich auf das Miteinander zu verstän­digen. Also festzu­legen, wie, wann und mit wem Informationen ausge­tauscht werden. Und natür­lich zu verein­baren, wer welche Informationen braucht. Kommunikationspläne im Sinne des PM sind dann das Ergebnis dieses Prozesses und quasi ein erster Kommunikationsvertrag.

Ingenieure haben durchaus eine Tendenz zu Kausalitätsbeziehungen

Alexander: Kannst Du das mal an einem Beispiel darstellen?

Thilo: Der Kommunikationsplan ist erstmal nur eine tabel­la­ri­sche Auflistung aller denkbaren (bzw. nicht verges­senen) Informationskategorien und deren Adressaten. Da steht dann zum Beispiel drin, dass Schreiben zu Vertragsthemen ausschließ­lich an den Kunden-PL und den Projektkaufmann gehen, Kabellisten und Zeichnungen aber an den Teilprojektleiter. Berichte usw. gehen zusätz­lich in Kopie an den Geschäftsführer oder Bereichsleiter. Das ist das Ergebnis, wie es in der Projektdokumentation landet.

Alexander: Da gehen bei mir gerade jede Menge Lichter an. Mir kommt es gerade so vor, als ob Ihr Ingenieure Kommunikation tatsäch­lich als den puren Austausch von Informationen versteht. Die Beziehungsebene ist dabei praktisch völlig ausge­blendet und auch die indivi­du­elle Gefühlsebene. Wer erhält welche Information wann? Das klingt in meinen Ohren ein bisschen danach, als ob sich Roboter verstän­digen. Ich überzeichne bewusst. Ich hätte nicht gedacht, dass es sowas tatsäch­lich gibt. Funktioniert das?

Thilo: Ingenieure haben durchaus eine Tendenz zu Kausalitätsbeziehungen und zu einer mecha­nis­ti­schen Sicht. Das ist zum einen Teil im Charakter begründet, zum Teil in unserer Ausbildung. Bei rein techni­scher Kommunikation könnte das durchaus klappen, wenn sich zwei Menschen verstän­digen, die vergleich­bares Wissen und einen ähnli­chen Hintergrund haben. Die rein prozes­suale Sicht, wie sie die ISO 9000 oder andere Standards uns vorsetzen, setzt unaus­ge­spro­chen voraus, dass sich die Kommunikationspartner verstehen. Wie Du sagst, blendet diese Sicht die Beziehungsebene komplett aus, weil sie sich eben nicht in Prozesse fassen lässt. Menschen haben nun mal verschie­dene Lebensgeschichten und Erfahrungen. In der Praxis schei­tert Kommunikation oft genau daran. Erst durch die Zusammenarbeit und den persön­li­chen Umgang mitein­ander finden wir heraus, wo die gemein­same Basis ist und wo sich Unterschiede identi­fi­zieren lassen. Im schlimmsten Fall führt das statt zu sinnvoller Kommunikation zu Blockaden oder Eskalation.

Stakeholdermanagement: Ein kniffliges Thema

Alexander: Es ist also doch so: Erst wenn man sein Gegenüber ein bisschen kennt und ungefähr weiß, wie er tickt, kann man in den rein sachli­chen Informationsaustausch treten…

Thilo: Ich würde eher sagen: Wenn man sein Gegenüber kennt und ein wenig versteht, kann man in einen produk­tiven Informationsaustausch eintreten. Produktiv, weil hier deutlich weniger Missverständnisse produ­ziert werden, und ich in dem, was ich sage, auf Ziele, Werte und innere Filter meines Gegenübers Rücksicht nehmen kann.

Alexander: Stichwort Stakeholder – da ist das mit dem „produk­tiven Informationsaustausch“ deutlich schwie­riger, vor allem wenn man an so manche politisch motivierte oder sehr ideolo­gisch argumen­tie­renden Interessengruppen denkt. Gerade bei großen Infrastruktur- oder Kraftwerksprojekten ist das ja immer ein Thema. Wie ist da Deine Erfahrung?

Thilo: Oh, das ist ein kniff­liges Thema. Den Umgang mit externen Stakeholdern, etwa Anliegern oder Bürgerinitiativen bekomme ich in der Regel nicht direkt mit. In meinen Projekten ist der Kontakt sehr unter­schied­lich geführt worden. Bei einem Projekt gab es sehr regel­mäßig und häufig Informationsabende, bei denen die Anwohner ihre Sorgen und Fragen formu­lieren konnten, und der Betreiber diese dann ausführ­lich behan­delt hat. Außerdem gab es Besuchstage, um den Fortschritt zu zeigen oder immer wieder zu erklären, wie z.B. die Anlage mit dem Werk zusam­men­hängt und welche Wirkungen das Ganze auf die lokale Umwelt, Wirtschaft und den Arbeitsmarkt hat. Bei einem anderen Projekt hat man das eher spora­disch gemacht, und sich ansonsten auf die Pflichtveranstaltungen aus Raumordnungsverfahren und Planfeststellungsverfahren verlassen. Das führte dann zu recht heftigen Protestaktionen der Bürgerinitiativen. Für die Mitarbeiter kam es manchmal zu schwie­rigen Situationen, weil sie sich buchstäb­lich durch Demonstranten zur Baustelle durch­kämpfen mussten.

Mit ordentlich aufbereiteter Kommunikation läuft das Projekt stressärmer ab

Alexander: Du würdest also sagen, dass ein offen­siver, aber respekt­voller Umgang mit Bürgerinteressen den eigent­li­chen Projektverlauf unter­stützt und verbes­sert – sich also das Pumpspeicherkraftwerk schneller bauen lässt?

Thilo: Die techni­sche Umsetzung an sich wird es nicht beschleu­nigen. Große Infrastrukturprojekte sind kompli­ziert und müssen strengen gesetz­li­chen Regularien entspre­chen. Vorbereitung und Prüfung brauchen Zeit. Das Projekt als solches läuft für die Projektbeteiligten mit ordent­lich aufbe­rei­teter Projektkommunikation in der Regel stress­ärmer ab, weil man sich weniger reibt und eher gemein­same Ziele verfolgt. Nach außen hin ist es durchaus wahrschein­lich, dass durch gutes Projektmarketing Genehmigungsverfahren schneller ablaufen, weil Vorbehalte nicht erst bei der Offenlegung disku­tiert werden und zu Neuplanungen führen, sondern direkt in die Planung mit einfließen und nachher nur noch abgenickt werden. Öffentliche Proteste wie in manchen populären Großprojekten ließen sich durch sauber geplante Kommunikation mit öffent­li­chen Stakeholdern reduzieren, wenn nicht sogar vermeiden.

Alexander: Wie groß ist die Verantwortung des Projektleiters in diesem Fall?

Der Projektleiter steht im Tor, hat aber nur wenig Freiheit

Thilo: Das hängt unmit­telbar von der dem Projektleiter übertra­genen Verantwortung und Entscheidungskompetenz ab. In vielen Organisationen steht der Projektleiter zwar im Tor, hat aber nur wenig Freiheit, echte Entscheidungen zu treffen: Ihm fehlt die Vollmacht des ausfüh­renden Unternehmens. Auf jeden Fall gehört es aber in die Verantwortung des Projektleiters, bei der Projektplanung auch die Projektkommunikation zu bewerten. Einerseits im Projektteam und zu Stakeholdern im Unternehmen und beim Kunden, wie es die bekannten Standards definieren. Aber eben auch zu Stakeholdern, die nicht auf Organigrammen auftau­chen: Anwohner, Bürgerinitiativen, vielleicht Umweltverbände und Gemeinden. Stellt sich heraus, dass diese Gruppen vom Nutzen oder Schaden des Projektes betroffen sind und das Projekt beein­flussen können, wird der erfah­rene Projektleiter immer für eine maßvolle Einbindung der Stakeholder werben, um das Projekt nicht zu gefährden.

Alexander: Lass uns kurz bei diesem Beispiel bleiben. Der Betreiber hat ein hohes Interesse an einer störungs­freien Umsetzung seines Projekts. Jetzt bauen kommu­nale Betreiber ja nicht jedes Jahr ein neues Kraftwerk. Können die überhaupt Stakeholdermanagement?

Thilo: Das hängt vom Einzelfall ab. Chemieunternehmen sind da sicher anders aufge­stellt als Stadtwerke. Kommunale Betreiber sind gut beraten, sich früh im Projekt Unterstützung zu holen. Ein guter Berater, früh genug aktiviert, kann recht­zeitig Stolpersteine erkennen und einen Weg aufzeigen, damit umzugehen.

Alexander: Was sind aus Deiner Erfahrung die wirkungs­vollsten Mittel für ein erfolg­rei­ches Stakeholdermanagement?

Thilo: Das ist ein mehrstu­figer und zykli­scher Prozess, der das ganze Projekt dauer­haft begleitet. Meist beginnt es mit der Identifikation aller relevanten Stakeholder, die dann nach Einfluss (groß/mittel/klein) auf und Einstellung zum Projekt (Promoter/Detractor) beurteilt werden. Visualisiert wird das dann zum Beispiel über eine Player Map oder eine Projektumfeldanalyse*, auf der man bestehende oder benötigte Beziehungen erkennt und Handlungsoptionen dokumen­tieren kann. Wichtig ist hier, keinen der Stakeholder zu vernach­läs­sigen. Auch im eigenen Hause drohen mitunter Überraschungen. Die aus der Visualisierung ermit­telten Handlungsoptionen werden dann vom Projektteam, ggf. unter­stützt durch den Lenkungsausschuss, geplant und durchgeführt.

Alexander: Ich danke Dir für das aufschluss­reiche Gespräch

*) Hinweis: In Schritt 2 des Projekt-Inszenators kommt die Projektumfeldanalyse als Instrument der Zielgruppenbestimmung zur Anwendung.

 

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Kommunikation: Warum scheitern Projekte an einer Selbstverständlichkeit?

Kommunikation: Warum scheitern Projekte an einer Selbstverständlichkeit?

Viele Studien haben es gezeigt: Der mit Abstand wichtigste Grund für das Scheitern eines Projekts ist mangelnde Kommunikation. Dabei ist Kommunikation doch etwas, was wir alle von klein auf gelernt haben. Warum also schei­tern Projekte an einer Selbstverständlichkeit?

Um den Antworten auf diese Frage ein gutes Stück näher zu kommen, widmen wir uns im Folgenden einigen grund­le­genden Prinzipien des Projektmarketings. Es gibt viele Studien über die Gründe, warum Projekte schei­tern. Unabhängig davon, mit welcher Methodik die Studien durch­ge­führt wurden und unabhängig davon, um welche Projekte es geht, der mit Abstand wichtigste Grund für das Scheitern eines Projekts liegt in der Kommunikation – genauer: der mangel­haften Kommunikation. Es sind meist nicht fachliche Gründe, es ist vielmehr die Unfähigkeit der Projektverantwortlichen, etwas zu tun, was wir alle von klein auf gelernt haben: zu kommu­ni­zieren. Das, was vermeint­lich einfach, weil selbst­ver­ständ­lich scheint, entpuppt sich als beson­ders schwierig und kompliziert.

Menschliche Kommunikation ist alles andere als banal. Sie ist sogar außer­or­dent­lich komplex, so komplex, dass wir 15 bis 20 Jahre brauchen, um halbwegs erwachsen zu werden – Tendenz steigend. Das liegt nicht daran, dass wir biolo­gisch beson­ders langsam wachsen. Im Gegenteil. Weil wir so lange brauchen, um uns in einem höchst­kom­plexen sozialen Geflecht zurecht­zu­finden, gibt uns die Natur die Zeit dazu, zu reifen, zu lernen und uns zu entwi­ckeln. Es ist ja nicht nur die Sprache, die wir lernen müssen. Viel anspruchs­voller sind kultur- und milieu­spe­zi­fi­sche Regeln, Normen und Werte. Das braucht seine Zeit. Und genau genommen schei­tern Projekte an dieser Komplexität, wenn es heißt, Projekte schei­tern an mangelnder Kommunikation.

Projekte machen nicht alles besser. Sie verursachen sogar fast immer auch Schäden.

Projekte verän­dern Altes oder ersetzen es durch Neues. Dabei wird nicht immer alles besser, es entstehen auch Schäden, häufig genug: unver­meid­bare Schäden. Ein neuer Flughafen verur­sacht Fluglärm, wo vorher keiner war. Ein Innovationsschub durch Robotertechnik vernichtet Arbeitsplätze. Eine neue Anwendungssoftware verän­dert manchmal Prozesse und immer die Gewohnheiten der Anwender. Fluglärm, Arbeitsplatzabbau, die Änderung von Gewohnheiten – all‘ dies sind Schäden, die nur dadurch entstehen, weil ein Projekt gelingt. Schäden eines Projekts sind vergleichbar mit Nebenwirkungen bei Medikamenten. Um akzep­tabel zu sein, müssen die Vorteile überwiegen, die Nebenwirkungen dürfen ein verträg­li­ches Maß nicht übersteigen. Fast jedes Projekt verur­sacht Schäden – manchmal ganz offen­sicht­lich, manchmal eher versteckt. Die Suche nach den Schäden lohnt sich aber immer. Denn Widerstand gegen ein Projekt entsteht immer – ja, ausschließ­lich – an dessen Nebenwirkungen, an den Schäden.

Aus weichen Faktoren werden harte Fakten

Ich hatte das Glück, in einem meiner Workshops den Projektleiter eines der größten Projekte in der Geschichte Chiles kennen­zu­lernen. Unter dem Namen Hidro Aysén sollten im Süden Chiles ab 2011 fünf große Wasserkraftwerke entstehen, die rund ein Viertel des gesamten Strombedarfs Chiles decken würden. Dieses Projekt hätte das südame­ri­ka­ni­sche Land zu einem Vorreiter in Sachen nachhal­tige Energiegewinnung machen können. Doch im Sommer 2014 hat die chile­ni­sche Regierung das Projekt gestoppt. Das Projekt war geschei­tert. Was genau passiert ist findest Du in diesem Beitrag.

Je größer und teurer ein Projekt ist – öffent­liche Infrastrukturprojekte sind das beste Beispiel dafür –, umso mehr Widerstand erzeugt das Projekt, und zwar völlig unabhängig davon, ob das Projekt an sich sinnvoll ist oder nicht. Man kann über den weltweiten Fortschritt geteilter Meinung sein. Fakt ist: Allein dadurch, dass wir Menschen global betrachtet immer mehr werden, steigt der Ressourcenverbrauch und der Bedarf an Energie. Es geht bei der Energieerzeugung also um die Frage, wie sie möglichst ressour­cen­scho­nend und nachhaltig erzeugt wird. Wasserkraft in einem dünn besie­delten Gebiet ist zweifels­frei eines der nachhal­tigsten Konzepte überhaupt und sicher­lich sinnvoller als herkömm­liche Kohle- oder Gaskraftwerke oder die nicht vollständig beherrsch­bare Atomkraft. Warum also schei­tert ein im Grunde grünes Projekt wie Hidro Aysén? Warum steht im Widerstand ausge­rechnet Greenpeace an vorderster Front?

Stakeholder werden nicht bestimmt. Sie machen sich selbst dazu.

Wenn man sich den Fall Hidro Aysén genauer ansieht, wird schnell klar: Projekte schei­tern nicht allein an mangelnder Kommunikation. Projekte schei­tern vielmehr noch an nicht berück­sich­tigten Interessen, an offenen oder verdeckten Widerständen, an berech­tigt oder vermeint­lich wahrge­nom­menen Auswirkungen. Sie schei­tern aber vor allem daran, dass die Auftraggeber und vielfach auch das Projektmanagement diese Auswirkungen ignorieren. So war es – sehr wahrschein­lich – auch beim Projekt Hidro Aysén in Chile. Die Verantwortlichen hatten nicht begriffen oder wollten nicht begreifen, dass mit dem Megaprojekt mehr oder minder starke Interessen und Befindlichkeiten großer Teile der chile­ni­schen Bevölkerung betroffen sind.

Damit sind wir bei einem anderen grund­sätz­li­chen Problem angelangt. Es geht um die Ansicht vieler Projektleiter, die meinen, sie könnten bestimmen, wer zu den Stakeholdern gehört, zu den Betroffenen eines Projektes, seien es Befürworter oder Gegner. Das ist jedoch ein weit verbrei­tetes Missverständnis. Menschen lassen sich nicht vorschreiben, ob sie für oder gegen ein Projekt sind. Sie sind es einfach. Und wenn sie dagegen sind, werden sie – ob das Projektmanagement das will oder nicht – ebenfalls zu Stakeholdern.

Dabei muss das Projekt noch nicht einmal gestartet sein. Eine Ankündigung reicht und schon entwi­ckeln Betroffene Fantasien darüber, was da wohl kommen mag. Manche sehen die Dinge positiv, erkennen Chancen und Möglichkeiten. Andere sehen die Sache negativer, betonen Risiken und Nebenwirkungen. Wenn sich ein Projektleiter (wahlweise der Auftraggeber) die Schäden, die sein Projekt verur­sacht, nicht bewusst macht, bekommt er nie ein vollstän­diges Bild seiner Stakeholder. Und das heißt, dass er die Projektrisiken nicht vollständig erfasst hat.

Eine Frage der Geisteshaltung

Es ist mitunter Nachlässigkeit, manchmal Ignoranz und hin und wieder die pure Arroganz der Auftraggeber, die verhin­dern, dass die Nebenwirkungen und die dadurch entste­henden Risiken wahrge­nommen werden. Es ist eine Frage der Geisteshaltung. Hidro Aysén ist dafür ein Beispiel. „Too big to fail“, hieß es, und: „Wir haben das Recht und die gute Sache auf unserer Seite.“ Das war wie eine Aufforderung zum Tanz für die andere Seite. Und die ließ sich nicht zwei Mal bitten. Abgesehen von den anderen Interessengruppen, die sonst noch mitspielen wollen bei derart gigan­ti­schen Projekten. Dem Projekt hat es nicht gutgetan und der guten Sache wahrschein­lich auch nicht.

Kennst Du auch Beispiele für Projekte, die an mangelnder Kommunikation, an der Fehleinschätzung der Interessen von Betroffenen, geschei­tert sind? Schreibe mir. Ich würde mich freuen, denn wir lernen nie aus …

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